疫情反复下，给酒店老板的三点建议

昨天聊了疫情反复之下给酒店职业经理人的三点建议，今天再来聊一下面对疫情反复，作为酒店投资人的老板有没有好的方法和策略？

疫情的发生和反复是客观环境所造成的，这对所有企业经营者都是一样的。酒店业之所以尤其脆弱和被动，是由于其行业特性所决定的。

同时，我们也用应该能看到，酒店作为一个从驿站开始，存续了上千年的古老行业， 在上千年的进化中基本都是围绕着睡觉、吃饭、聚会这三大功能，不断变换花样。

从农业时代到工业时代，再到互联网时代，甚至是未来的万物互联时代，酒店业生存的大背景正在发生质的改变，但酒店业却没有根本的变化，这是酒店业脆弱性的根源所在。

面对疫情反复，对酒店老板同样有三点建议：

第一，如有生存问题，尽量申请做隔离酒店，这可以解决当下生死问题，但是要慎重思考一个问题----半年或是一年隔离期满后你的酒店就等于重装开业了，需要一个较长的爬坡期。这是一个权衡选择问题，无关对错。

第二，如还能扛得住，抓紧思考如何做开放空间，获取持续性流量。

这里有两个方面建议：一方面是，抓紧拉上经营团队重新梳理客源结构，在存量用户上花精力和资源，把空间开放给存量客户，比如把部分公共空间让渡给重要协议客户做联合品宣，这两三年内提升复购率的效果远大于拉新的效果；

另一方面是，从酒店的经营本质----通过服务提升空间价值----出发，学习百货业从供销社到shoppingmall的转变，主动跨界联合第三方，共同打造面向客人全方面的服务体验空间。当然，前提是要走低成本试错的模式，而不是一上来就大干特干。

第三，回归到经营的核心动力，做好团队建设。这里的团队建设可不是搞团建，而是要根据外部市场环境的变化，进行组织结构和利益结构的变革，将员工和职业经理人从打工状态变成合伙状态，将工作变成事业。让有想法，有能力的人，变的有动力。困难期正是调整期和锻炼期，这个阶段抓住了，后续就会越来越好。

打败我们的不是疫情的不确定性和经营的波动性，而是我们对行业认知的固化思维。当外部生存环境发生结构性调整的时候，需要我们酒店老板们在认知上也要做结构性的改变！