金首中：销售经理看“服务质量”系列篇—— “关键服务质量”

（迈点专栏 金首中）【摘要】国内学者对酒店服务质量管理的研究，大多从管理者视角出发，至上而下的展开。本文作者采用创新视角，提出“服务质量管理应该为服务营销服务”的新观察，建议和践行服务质量管理的新实践方法。本文是“销售经理看服务质量“系类第一篇。首先提出服务和利润具有直接关系。其次根据进取性营销和防御性营销场景下不同的服务质量战略，分析了案例酒店的服务质量现状。最后给出了具体可用的“关键点”改进方案：关注顾客到店、登记、进房间三个关键场景下的关键服务质量提升，达到“短平快”提升顾客满意度之目的。

引言2019年10月，海宁开元名都，本地一个皮革工厂的订货会。会议报到当天。中饭。销售和厨房沟通，来一桌烧一桌，每桌价格固定，菜品由厨房安排并直接上菜而不需要确认程序。到第三桌（大概下午2点了）时，厨房老大摔马勺不干了，说看在你们部门老大的面子上，前面两桌算了，但这样一桌一桌来，老子不干了！2023年6月，杭州英冠华美达广场酒店，酒店总经理要求前厅部主管：你负责把携程的分数提高上去（却无授权）。主管小姑娘私下抱怨：客房部做的那么烂，我如何指挥地动客房部，我如何提高分数？

一个酒店的销售人员，是能听到“枪声”的人，他们对酒店服务质量的现状，不仅能看到，且又能切身体会到。客户对一个酒店服务质量的感知，是衡量一个酒店服务质量管理的直接指标。比如，一个有趣的现象：有的客户高高兴兴付钱；有的顾客骂骂咧咧付钱；有的顾客不肯付钱，期间不同百态，销售人员都能一一看到和体会到。国内学者对酒店服务质量管理的研究，大多从管理者视角出发，至上而下的展开。但笔者认为“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，本文作者试图从一个销售经理的视角，站在那个“听得到枪声”的位置，对酒店质量管理工作，做一次全面的审视和研究，与酒店管理者和酒店行业更多启发。

1.服务和赢利：直接关系

在20世纪80年代，当时，把服务质量认为是一种关键的竞争战略，出现在美国的联邦快递、迪士尼等领先的服务性企业里，但管理人员只是凭直觉相信，更好的服务会提高财务收益。到20世纪90年代，以服务作为竞争优势并获取利润的战略，已经被诸如通用电气和IBM等具有前瞻性的制造业公司和信息技术公司所采纳。顾客满意是一个比服务质量更宽泛的概念，但是服务质量几乎已成为所有行业中顾客满意重要的驱动因素。

2.顾客满意度的下降，会给企业带来超过翻倍的损失

根据美国一项关于服务业的研究，数据来自于全美旅店业8000名顾客，研究者发现服务质量（如整洁）的投资收益率接近于45%。另外，根据Anderson和Mittal的一项研究发现，顾客满意度提高1%，投资收益率增加2.37%；而顾客满意度下降1%，投资收益率却下降5.08%「1」。

以上研究结果意味着顾客满意度的下降，会给企业带来超过翻倍的损失(2.37-5.08)。 由此可以得出的启示是，在改善服务质量上的投资物有所值，不重视或者不投资的企业，将会蒙受损失。

3.服务的进取性营销和防守性营销

3.1进取性营销战略：吸引更多更好的客户

服务质量能够帮助企业通过进取性的市场营销吸引更多更好的顾客。研究发现，相关服务质量位居前5位的企业，其价格水平平均比其竞争者高出8%。但不管酒店如何努力，总会有顾客流失，甚至酒店也会主动淘汰没有利润、或吞噬酒店利润的顾客，由此需要吸引和获得更多更好顾客来平衡总的顾客数量。

3.2防御性营销战略：保留现有客户

保留酒店现有客户的方法叫做防御性市场营销。顾客背弃对企业来讲代价很高。为了维持同等的营业额企业必须去开发新顾客代替失去的顾客，这种替代是成本高昂的：广告费的增加、各类促销活动而导致销售成本的增加、增加的拜访客户量而导致交通费用的增加、销售人工的消耗等。

顾客与企业保持的关系越长久，这种关系为企业带来更多的利润。

如果服务适当，顾客带来的利润会逐年增加。

该模式在许多行业中都是相同的：企业保持一位顾客的时间越长，赚到的钱就越多。酒店通过保留客户而赚钱通常有4种途径：更低的成本、购买量、溢价利益和口碑传播。

3.2.1 更低的成本

研究表明，与市场份额、企业规模、单位成本和其他许多通常与竞争相关的因素相比较，顾客背弃这个因素，对企业利润的影响最大。其他，吸引一个新客户的成本是保留一个现有客户成本的5倍。不同行业的企业通过多保持仅仅5%的顾客可以增加25-85%的利润。最后，服务质量的提高还可以明显降低订单谈判和订单处理时间、各类错误的出错率、由此带来的赔偿成本和改动成本。

3.2.2更多的购买量

对酒店服务满意的顾客会在酒店增加花费或增加使用其他服务项目。

3.2.3更高的价格

大多数在行业中服务质量领先者都索取高于其竞争对手的价格。

3.2.4口碑传播

人们认为口碑传播比其他信息来源更可信，所以最佳的服务推广方式还是来自那些提倡使用这家企业服务的顾客！口碑传播给酒店带来新顾客，新顾客带来收益，并节省促销成本，这将对酒店产生实实在在的财务价值。另外，现在许多企业已经将口碑沟通的程度作为衡量顾客忠诚度的主要指标。

4.永远招揽新顾客——意味着酒店服务质量管理的崩溃失控

许多酒店经理人并不能准确了解其顾客，原因是酒店管理者并没有关注顾客关系，管理者和营销部更倾向于不断获得新顾客，而不是把顾客视为自己的财富并加以培养和保留。

由于服务质量不佳，老顾客持续流失，酒店不得不想方设法持续招揽新顾客填补营收空缺，这些酒店就往往会陷入短期促销、价格折扣等此类能带来新顾客（促销的效果会越来越不明显），但不足以带来回头客的广告宣传等陷阱中。比如，有些酒店不断推出“足不出户”的各种促销策略，所谓“足不出户”就是销售部负责在酒店大堂放一块KT板，宣明各类“政策”。顾客何时能知道这类“政策”呢？结账的时候服务员会告诉顾客：先生，这次你能享受优惠”。

另外，请问读者，你们家新媒体营销是不是走在这条路上？

问题一直在，只是换在地方继续发生罢了（短期促销、价格折扣）！

当然，这类酒店也讲顾客关系，但其本质是销售人员和顾客之间的私人人情关系。销售人员拉生意、店内全程服务跟踪、为顾客申请优惠，然后月底结账。如果因为酒店某个部门的服务失误，而失去一位老顾客，销售员就靠人情或嘴皮子功夫，再次把顾客拉回来。但销售人员对酒店存在的服务中的各类BUG，并没有处理能力，也不抱有改善的希望。

这类酒店当然总经理也会强调服务质量，瞒不住的顾客投诉也会追责，但总体上，酒店的服务质量管理是崩溃的：不断的低价招揽顾客但不断的因为服务质量不佳而失去顾客，永远在路上！

5.酒店服务管理的新建议——VIP客户工作小组

酒店的顾客，分为两个部分：一是销售人员拉进来的。二是顾客自己主动上门的。那么，问题就出现了，主动上门的这部分顾客，谁负责去跟踪服务呢？

选择一：全面彻底综合提高服务质量，用整体的酒店服务质量去服务好这

些顾客，留住这些顾客。这好比一个人生病了，医生说：是你身体素质下降了，从明天你全面提高身体素质，等身体素质高了，你再来看病吧。医生说的没有错，但极有可能病人半路就挂了。

选择二：把顾客分配给销售人员跟踪好这些顾客。但销售人员精力是有限的，他们需要首先处理自己的顾客。另外，销售人员不见佣金是不愿意干活的。那么这部分顾客，到底是给佣金呢，还是不给呢？

选择三：从逻辑上来讲，对于一个酒店来说，不可能每个顾客是同等重要的，所以不可能对每一个顾客有专人负责提供服务，找出最重要顾客---- 20%的VIP顾客，就显得尤其重要。我们可以根据三个指标（限定时间段内顾客的购买频率、顾客最近一次购买的金额、限定时间段内顾客的消费总金额），然后赋予三个指标不同的权重。酒店的电脑系统可以轻而易举的把符合这些条件的20%重要顾客清单打印出来。

（1）获取新顾客，由销售部人员来完成。

（2）把20%的顾客分配给部门负责人（部门负责人挑选核心员工，组成顾客跟踪服务小组），对每个VIP顾客服务小组的业绩（季度、年度）实施考核。

（3）销售部专职做好“行销”，拉自己的顾客，留下自己的顾客。

（4）部门负责人专职做好“坐销”，带领VIP服务小组留下酒店的顾客。

最英明的决策，不会总是在会议室产生。总监到第一线去，要和酒店顾客在一起，必须人人都分配到顾客，必须人人都有顾客，必须人人都服务好顾客。这就是“行销”和“坐销”两手都要硬，两手都要抓！

6.关于防御性营销中服务质量的几个问题

当然，从理论上来讲，笔者是赞同支持酒店采用“防御性营销策略”（关系营销），通过保持始终如一的服务质量，来建立本酒店业务上的“护城河”。但其中也有几个问题，需要酒店经理人员予以明确回答。

（1）服务在防御性市场营销中的作用？

价格适当、产品高质量，以上两者是保持顾客的重要因素，但其间的问题在于，这两个市场因素都可以被其他竞争对手所模仿。但一个酒店如果能够提供“始终如一的良好服务”，这需要很长一段时间的投入，需要酒店有真的愿意努力的经理人员，还有一线员工的磨合，如此，竞争对手想要模仿，就不是那么简单了。

提供始终如一的良好服务，很可能就是巩固客户关系的力量！

提供始终如一的良好服务，也很可能就是我们说的“护城河”。

（2）需要什么样的服务水平（供应）来保持顾客？

需要对服务质量投入多大，才足以保持顾客？

对于这个问题在行业内已经有初步的研究答案。

研究表明，当顾客满意度高过某个界限时（理想的服务），顾客再次购买的忠诚度会迅速攀升。而当顾客满意度低于一个界限时（适当的服务），顾客再次购买的忠诚度会迅速下降。当一个酒店的服务保持在二者之间（容忍区域内），客户忠诚度的变化是相当平稳的。

但情况不会一直永恒。新的竞争者会出现；同时随着社会进步，顾客的眼界也会越来越高。所以一个公司的服务水平已经处于顾客的容忍界限内（适当服务和理想的服务之间），仍然应该继续改进服务而跟上顾客脚步。

（3）如何来提前确认有离开倾向的顾客？

这很难做到。

但我们可以开发一个替代的办法：特别关注：有过不良服务体验的顾客、投诉的顾客、没有直接投诉但对某些人发表了抱怨的顾客、新顾客和处于高度市场竞争中的顾客（商务协议单位和政府单位，这些公司顾客是每个酒店竞争的焦点）。

7.你不得不做出选择

施乐公司的研究人员在公司早年对顾客满意度的调查研究中，提出了对顾客满意度和顾客购买意愿关系之间的重要发现。调查人员让顾客在一个5分制的满意度打分表中给分数值。通过对数据的认真研究，施乐公司最后发现给公司打5分的顾客表示会再次购买施乐设备的可能性，比打4分的顾客多6倍。那么，如果你是当时施乐公司的CEO，你接下来怎么办呢？是把资源投向4分客户而让他们增长为5分顾客吗？

施乐公司当时做出的决定是重点关注5分客户！

而不是同时关注打4分顾客和打5分的顾客！

当然，时间在过去，社会在进步，根据最新研究结果显示（资料来源：Information Courtesy of TAPR Wordwide,2007）,TARP公司对全球范围内8000名顾客进行了10项研究，得到类似结论：那些“非常满意”的顾客中96%的人表示他们“肯定会继续购买”。那些“比较满意”的顾客，这一数字仅为52%。“一般至非常不满意”的顾客，仅有7%表示一定会购买。我们可以得出结论：在几乎所有产品列别中，明确的再次购买意愿与明确的满意度之间，有很强联系。

酒店的资源是有限的，酒店需要去关注那些为公司带来最大利润的顾客，酒店CRM系统的出现就是为以上目标服务的。那么针对每一个顾客的“个性化”服务，又是如何一回事情？试图把每一个进入酒店的顾客资料输入PC端或者移动端，这是不现实的。笔者以为，这种“个性化”服务，更多的应该是获得授权之后的一线员工，在面对顾客需求的时候所提供的针对顾客的“响应”。对于这个问题，尚待进一步的研究。

8. 本研究对实践的指导

服务质量能带来顾客保留，顾客保留能带来更多、更容易的利润。

那么，服务质量、顾客保留、利润，三者的共同关键驱动因素是什么？

理解总体服务质量和获利能力之间的关系当然非常重要（做的不好损失翻倍），但也许对管理者更有用的是：确定与获利能力联系最密切的具体服务质量驱动因素。万豪酒店做了广泛的顾客调查，以判断哪些服务因素对顾客满意度最具影响。他们发现，最重要的5个因素中的4个是在顾客与酒店最初接触的10分钟内起作用。即顾客刚刚到达、登记入住和进入酒店房间的最初时刻。所以，酒店需要去设计顾客到达、顾客登记、顾客进入房间，这个过程中，如何提供酒店服务质量，因为这是投入产出比最高的做法！

最后，问你，什么是“关键服务质量”？

不用去查询“中国知网”，让一个销售经理告诉你：顾客在进入酒店、前台登记和进入房间过程中，听到、看到、闻到、摸到的所有一切，最后形成一个精神感受，就是关键服务质量。请从“五官感受”的角度去设计关于服务质量的改善和提高之方法。

参考文献

「1」E.Anderson and V.Mittal,“Strengthening the Satisfaction-Profit Chain”，Journal of Service Research 3 (2000),PP.107-120

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