陈申俊：2026年后疫情时代酒店预算编制特点与应对

（迈点专栏 陈申俊）作为一个在酒店业摸爬滚打了20多年的老司机，回顾一下酒店这20年来每年预算的经历，我们经历20多年酒店高速增长期，让我们误以为预算指标增长是必然的，之后突如其来的COVID-19疫情打破了一切对于财务预算，财务预测的认知，浑浑噩噩的过了三年，面对后疫情时代从2023年的报复性增长，到24年市场增幅戛然而止，再到25年的业绩退潮，酒店市场一片哀嚎，作为资深酒店人 你真的知道26年的路该往哪里走吗？

“明年预算怎么做？增长还是收缩？” 如果是正增长，那么增长的逻辑在哪里 ?如果下降是必然性的，那么一份收缩防御性的预算又该如何做呢？ 就成为摆在每一位酒店人面前的现实命题。当我们把视线从预算编制的 “术”（找基准、察趋势、抓关键）转向 “道”（底层逻辑与价值重构），会发现后疫情时代的预算早已不是 “年初定目标、年底算总账” 的机械流程 —— 它更像酒店人手里的 “生存指南针”，既映照着市场的不确定性，也承载着我们对 “如何活下去、如何活得好” 的集体探索。这种转变，藏在三个鲜明的编制特点里，而应对之策，恰恰是我们在一次次 “计划赶不上变化” 中磨出的生存智慧。

一、后疫情时代预算编制的三大核心特点：藏在数据里的行业生存真相

（一）特点一：动态性≠“朝令夕改”，而是 “弹性适配”

疫情前，多数酒店的预算是 “年度静态报表”——1 月定好全年客房出租率 80%、餐饮营收增长 15%，哪怕中间遇到淡季，也只会在年底做一次 “偏差分析”；但后疫情时代，“静态预算” 早已失效，取而代之的是 “弹性适配” 的动态逻辑。这里的 “动态”，不是毫无章法的 “朝令夕改”，而是基于市场信号的 “快速校准”，核心是让预算能跟上 “三天一变的客流、一周一调的政策”。

就像 2025 年广州某中端酒店的经历：原本按 “暑假旺季” 编制的预算里，餐饮营收占比 40%（计划靠亲子自助餐、下午茶冲量），但 6 月基孔肯雅热疫情突发，本地家庭客群骤减。酒店没有硬扛 “原预算”，而是在 7 月初紧急调整：把餐饮预算里的 “自助餐食材采购费” 砍掉 30%，转而投入 “社区外卖套餐”（主打粤式家常菜），同时将客房预算里的 “亲子房布置费” 挪一部分到 “消毒设备升级”—— 最终，虽然餐饮总营收比原预算降了 18%，但外卖业务补上了 12% 的缺口，客房因 “安心消毒” 标签，出租率反而比周边同行高 5%。

这种 “动态” 背后，是预算从 “指令性文件” 到 “作战预案” 的转变：我们不再追求 “预算数字完美达标”，而是让预算能像 “弹簧” 一样 —— 市场好时能接住增长，市场差时能守住底线。

（二）特点二：资源倾斜性≠“盲目砍成本”，而是 “向生存关键点聚焦”

疫情前，预算里的资源分配常是 “均匀用力”：客房、餐饮、营销各占一定比例，哪怕某块业务盈利弱，也不会轻易砍预算；但后疫情时代，预算的资源分配变得 “极端务实”—— 所有成本都要回答一个问题：“这能帮酒店活下来吗？” 这种 “资源倾斜”，不是 “一刀切砍成本”，而是 “把钱花在能产生‘生存价值’的地方”。

五大国际品牌酒店 2026 年的预算调整就是最好的例子：某集团将餐饮预算整体下调 15%，但把 “宴会外卖” 和 “预制菜研发” 的预算上调了 20%—— 因为他们发现，2025 年广东地区酒店餐饮的 “救命钱”，不是五星级餐厅的堂食，而是企业团餐和家庭预制菜；另一集团则把营销预算从 “户外广告” 砍掉 80%，转而全部投入 “会员社群运营”，因为数据显示，2025 年他们 60% 的客房收入来自复购会员，而新客获取成本是会员维护成本的 3 倍。

这让我们看清一个真相：后疫情时代的预算，不是 “撒胡椒面” 式的资源分配，而是 “攥紧拳头” 的精准发力。我们不再纠结 “每个部门都要有预算增长”，而是问自己：“如果今年只能保一个业务，哪个能让酒店不关门？如果只能投一笔钱，哪个能最快看到回头钱？”

（三）特点三：数据维度≠“只看自己的账本”，而是 “盯着全市场的风向”

传统预算编制，核心是 “复盘自己的历史数据”—— 比如今年客房收入 1000 万，明年想增长 10%，就按 1100 万倒推房价和出租率；但后疫情时代，“自己的账本” 早已不够用，预算数据必须包含 “市场风向、政策变化、竞争对手动作” 三个额外维度，否则就是 “闭门造车”。

2025 年深圳某五星级酒店的教训至今让人警醒：他们在编制 2025 年预算时，只参考了自己 2024 年的客房数据（出租率 75%），定了 2025 年 80% 的目标；但忽略了两个关键市场数据：一是周边 3 公里内新增了 2 家高端民宿，分流了 15% 的度假客；二是 2025 年深圳商务会展数量比 2024 年减少 20%，商务客需求下降。结果 2025 年实际出租率只有 62%，预算偏差近 20%。

反观另一家同城市的酒店，在编制 2026 年预算时，不仅看了自己的历史数据，还加入了三个 “外部数据维度”：一是当地文旅局发布的 “2026 年旅游复苏计划”（预计本地游增长 30%），二是周边 5 家同行的 “餐饮定价调整”（平均下调 10%），三是主流 OTA 的 “商务客预订趋势”（中小型企业差旅恢复快于大型企业）。最终他们把 “本地家庭套餐” 的预算占比从 10% 提到 30%，商务房定价下调 8%，反而让预算更贴近实际。

这告诉我们：后疫情时代的预算数据，必须是 “自己的账本 + 市场的温度计”。我们不再是 “只管自己一亩三分地的账房先生”，而是要成为 “能看懂市场风向的瞭望者”—— 因为有时候，决定预算成败的，不是你自己做得好不好，而是市场有没有给你机会。

二、穿透特点的应对之策：从 “被动调整” 到 “主动掌控”

面对这三大特点，很多酒店人会觉得 “预算越来越难编，编了也没用”。但实际上，我们需要的不是 “回到过去的简单预算”，而是建立一套 “适配不确定时代” 的应对逻辑 —— 这套逻辑，藏在三个 “反常识” 的做法里。

（一）应对动态性：用 “滚动预算” 代替 “年度预算”，把 “大目标” 拆成 “小调整”

很多酒店仍在坚持 “年度一次性编完预算”，结果年初定的目标，到 3 月就因政策变化作废。其实，应对动态性的最好方式是 “滚动预算”：把年度预算拆成 “季度预算 + 月度微调”，每季度末根据实际经营情况调整下一季度的预算，每月末再微调下月的细节。

比如某连锁酒店集团 2026 年的预算方案：他们先定了全年的 “核心目标”（现金流为正、客户复购率 60%），然后把全年预算拆成 4 个季度：第一季度预算侧重 “春节家庭客”，第二季度侧重 “清明 - 五一短途游”，第三季度预留 10% 的 “应急调整空间”（应对可能的疫情或极端天气），第四季度侧重 “年终企业团餐”。每个季度末，总部会汇总各门店的实际数据（如第一季度家庭客占比是否达标、现金流是否健康），然后调整下一季度的预算：如果第一季度家庭客比预期多 20%，就把第二季度的 “家庭套餐” 采购预算再增加 15%；如果现金流比预期紧张，就把第二季度的 “非必要装修预算” 推迟到第三季度。

这种做法的好处是：不再让预算成为 “束缚手脚的紧箍咒”，而是变成 “能跟着业务跑的导航仪”。就像该集团某门店经理说的：“以前编完年度预算，就像抱着一块大石头过河，怕摔碎了；现在用滚动预算，就像手里拿着指南针，走一步看一步，反而更踏实。”

（二）应对资源倾斜：用 “关键指标优先级” 代替 “平均分配”，把 “钱花在刀刃上”

面对有限的资源，很多酒店会陷入 “各部门争预算” 的内耗。其实，应对资源倾斜的核心是 “先定优先级”—— 在编制预算前，先明确 “今年酒店生存的 3 个关键指标”，所有资源都向这 3 个指标倾斜，其他非关键指标的预算能砍就砍、能缓就缓。

2026 年某国际品牌酒店的 “优先级清单” 很有代表性：他们把 “现金流、会员复购率、餐饮外卖占比” 定为三大关键指标，然后以此分配资源：

• 现金流优先：把 “应收账款催收预算” 从 5% 提到 15%（确保企业团餐回款及时），同时把 “非必要的设备采购预算” 砍掉 80%（改用租赁方式）；

• 会员复购率优先：把 “营销预算” 的 90% 投入会员社群（如每周会员专属直播、生日免费升级房型），只留 10% 做新客推广；

• 餐饮外卖占比优先：把 “餐饮后厨改造预算” 增加 30%（新增外卖打包区），把 “堂食服务员招聘预算” 减少 20%（用兼职代替）。

这种 “优先级思维”，让酒店跳出了 “部门利益之争”，聚焦到 “共同的生存目标” 上。就像他们的财务总监说的：“以前编预算，各部门都喊‘我这里不能砍’；现在先定好‘活命的指标’，大家反而会主动说‘我的预算可以让给更关键的地方’—— 因为所有人都明白，酒店活不下去，部门预算再多也没用。”

（三）应对数据多元化：用 “跨界数据联盟” 代替 “单打独斗”，把 “信息差” 变成 “机会点”

很多酒店觉得 “市场数据难获取”，其实可以建立 “跨界数据联盟”—— 和周边的景区、餐厅、OTA、甚至同行（非直接竞争）共享数据，互相补充信息缺口。

比如 2026 年杭州某度假酒店的 “数据联盟”：他们联合了周边 3 家景区、2 家网红餐厅、1 家本地 OTA，成立了 “西湖度假数据小组”。每月大家共享数据：景区提供 “月度游客量及来源地”，餐厅提供 “食客消费偏好”，OTA 提供 “酒店预订关键词”，酒店则提供 “入住客群的活动轨迹”。基于这些跨界数据，该酒店在 2026 年预算里做了两个关键调整：

1. 发现景区 “亲子游客占比 40%”，且餐厅 “亲子套餐销量增长 50%”，于是把客房 “亲子主题房” 的预算占比从 15% 提到 35%；

2. 发现 OTA 上 “‘宠物友好’酒店搜索量增长 200%”，于是新增 “宠物托管服务预算”，推出 “宠物友好套餐”，反而吸引了一批新客。

这种 “跨界数据联盟”，让预算编制不再是 “盲人摸象”。就像他们的市场经理说的：“以前我们只知道自己的客房出租率，但不知道客人为什么来、来了还想去哪里；现在有了联盟数据，我们能看清‘客人的完整旅程’，预算自然能踩中市场的痛点。”

三、共鸣与深思：预算背后，是酒店人的 “生存哲学”

当我们聊完特点与应对，其实聊的是后疫情时代酒店人的 “生存哲学”—— 预算编制的变化，本质上是我们对 “酒店生意” 认知的重构。

我们曾以为，预算是 “证明自己能赚钱的工具”—— 每年定一个高于去年的增长目标，仿佛这样才对得起 “酒店人” 的身份。但现在我们明白，预算是 “帮酒店活下去的工具”—— 它让我们在市场寒冬里，知道该捂紧哪块 “棉衣”，该往哪个方向 “生火”。就像 2025 年那些在 “最冷暑假” 里活下来的酒店，不是因为他们的预算 “数字好看”，而是因为他们的预算 “踩准了生存节奏”：有的靠外卖保住了餐饮，有的靠会员稳住了客房，有的靠跨界合作找到了新客流。

我们也曾以为，预算是 “上级对下级的指令”—— 总部定目标，门店执行，完不成就找理由。但现在我们发现，预算是 “团队一起扛的责任”—— 从财务到前厅，从餐饮到营销，每个人都在思考 “我的岗位能为预算做什么”：前厅员工会主动推荐会员，因为知道 “会员复购率是关键指标”；后厨师傅会优化外卖打包流程，因为知道 “餐饮外卖占比关系现金流”。这种 “全员参与的预算”，比任何指令都更有力量。

更重要的是，我们终于明白：预算不是 “一成不变的答案”，而是 “不断探索的过程”。后疫情时代没有 “完美的预算”，只有 “更贴近现实的预算”。就像航海时没有 “永远平静的海面”，但好的船长会根据风向调整航向 —— 预算就是我们的 “航向仪”，它可能不会让我们一帆风顺，但能让我们在风浪里，始终朝着 “活下去、活得好” 的方向前进。

最后，想对所有酒店人说：当市场不再给我们 “增长” 的标准答案时，不妨把预算当成 “和自己对话的镜子”—— 问问自己：“我的酒店最核心的生存优势是什么？我的客户最需要的是什么？我手里的每一分钱，能为这两者做些什么？” 想清楚这些，预算就不再是 “负担”，而是 “陪我们穿越周期的伙伴”。
毕竟，酒店生意的本质，从来不是 “赚多少数字”，而是 “服务多少客人，守住多少信任”—— 预算，只是帮我们把这份 “信任”，稳稳地延续下去。

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