张久明：战略目标引领 ------康乃馨集团打造百年企业纪实之二

（迈点专栏 张久明）康乃馨集团30多年来的发展，历经多次危机和市场突发事变，都能冷静分析、沉着应对。他们长期以来，始终保持稳步运营和经济高速增长。这是由多方面作用达成的，但其中最重要、最核心的因素，是康乃馨始终坚持战略目标和战略规划的引领。康乃馨人坚信，“成功是实干出来的，也是设计出来的”，这个“设计”，即指战略目标和规划。因此，他们制定战略目标和战略规划，也是逐步深入、逐步成熟、逐步完善、逐步升华的。

康乃馨人深知，制定企业战略目标和战略规划，对企业长远发展和“打造百年企业”至关重要：

康乃馨明晰发展方向。他们的战略目标，为企业设定清晰长期愿景和具体目标，他们的战略规划，则将各项目标分解为可执行的步骤和路径。

康乃馨优化资源配置。他们合理分配人力、物力、财力等资源，优先支持核心业务和战略项目，避免资源分散和浪费。

康乃馨着力增强竞争能力。其战略规划帮助分析市场趋势、市场竞争、和自身优劣势，进而制定差异化竞争策略。

康乃馨积极应对不确定性。其战略规划通过情景分析、风险评估等工具，提前制定应对措施，增强企业适应性和韧性，降低外部冲击的影响。

康乃馨凝聚团队共识。通过清晰的战略目标和规划，让员工理解企业愿景，激发工作积极性和归属感，形成共同奋斗的动力，推动企业持续、稳步、健康、长远发展。

01  初设战略小目标

康乃馨在上个世纪末的最后六、七年时间里，因处于刚刚起步，对制定企业战略目标和战略规划的认知、理解和实践并不深刻，也不丰富。但他们还是在起步阶段的这段时间里，就有了一个清晰的战略小目标。这就是一、两年上一个小台阶。康乃馨在经历创业初期那半年的艰难困苦的至暗时期之后，从1995年起，设定了每一两年向星级酒店的布草市场晋升一级的目标。也就是预设在1995年开始，从一星级酒店的布草市场做起，逐步上二星、三星级酒店布草市场；打牢市场基础后，进入四星级酒店布草市场；他们最初的战略小目标是于1999-2000年晋级国内五星级酒店布草市场。

这个目标很清晰、很现实、易对表。在公司上下同仁共同努力之下，他们如期、并提前于1998年晋级了五星级酒店的布草市场。因为康乃馨重视产品质量和产品档次的提升，提前进入高端酒店市场便成为可能。市场竞争就是这样，越是高端市场、高端产品，能做好的人相对较少；进入的企业也越少。1998-1999年的时候，能达到做五星级酒店布草的纺织品企业，凤毛麟角。这个小目标的提前实现，极大地振奋了康乃馨管理人员和员工继续前行的志气。

02 滚动战略规划

从21世纪初的2001年起，康乃馨开始正式制定第一个五年战略规划。因初次尝试制定，所以，还不老道和完美，尚有些局限和不足。那时公司董事长在清华大学总裁班学习一年。期间，学到了一些公司战略规划制定的工具和方法，起草了第一个五年规划。由于是初次制订，对市场的分析、判断，无论从理论、还是实战上都不精准。所以，康乃馨那五年，每年会对规划有些修改调整。这就是他们初始制订的“滚动式战略规划”。这样比较符合和贴近市场的变动，也是根据形势变化进行优化校正。

没有规划，则没有目标方向；制订了规划，若不根据市场变化进行修正，就会僵化。为了避免随意性，增强适应性，康乃馨在第一个五年规划期间，把两者兼顾得比较好。

第一个五年战略规划初稿制订后，试运行一年，发现了一些不足，需要补充完善一些内容。这种实验，也是在验证规划制订的是否合理和完备，这样的探索和实践，康乃馨认为，在开始阶段做滚动式的战略规划，更加科学、更加高效、更有必要、更符合和接近市场实际。这种滚动式战略规划的制订和执行，他们运营了十年，其中，也踩过一些坑、走过一些弯路，但他们觉得很值得，是很宝贵的经验教训。两期战略规划共十年的时间，也是康乃馨制订战略规划的1·0版本。

03 完善战略规划

从2010年康乃馨制订第三个战略规划开始的这五年，也是他们不断完善企业战略规划的一个阶段，算是公司战略规划制订的2·0版本。这个版本的显著特征是，围绕战略规划的初稿，集团会组织各级管理人员充分酝酿讨论，广泛征求意见，集中集体的智慧。大家提出了很多很好的建议和意见。因为许多管理人员参与了战略规划制订的讨论、修改、完善的过程，所以，更激发了大家去实施、去实现战略规划的愿望和主动性及积极性。如果企业的战略规划只局限于董事长、或少数高层去闭门造车，而没有与更多的相关管理人员沟通讨论，执行中就会大打折扣。

（附：每年的战略研讨会现场照片2-3张）

此时的康乃馨集团的战略规划，有160多页的丰富内容。结构包括宏观环境分析、行业分析、和微观企业层面的应对等等。宏观环境，是指政策、经济增长、全球经济增长率、国内就业率、消费指数分析等等，涵盖了政治、经济、社会技术、文化等宏观层面的指数。行业分析，诸如连锁酒店的增长、营利水平、对未来投资情况的分析、绿色环保新需求等行业中观的分析。而微观层面的应对，则比较具体详细，包括企业面对宏观和中观形势有何目标、倒推应实行的战略措施、制订发展战略、以及营收目标、复合增长率、每年增长率、利润指标等企业增长的战略。

这一时期，康乃馨制订和实施的企业战略规划，已经相对成熟、老道。他们应对市场变化，也更加自信自如；抗风险能力，也在不断提高。

04 运用战略思维

30多年来，康乃馨始终以战略思维引领企业发展，带领团队在市场竞争中，沉着应对。面对种种不确定和各种危机，科学、理性、准确预判，精准预测行业和经济运行周期，闯过了一个个险滩。在面对1997至1998亚洲金融风暴、2003年非典、2008年全球金融危机、以及2020至2022年三年全球重大疫情等等，每当危机来临，酒店行业均受到巨大冲击，十分萧条，旅游及酒店行业同仁都很慌乱、悲观、无助、抱怨、或消极等待。而康乃馨的董事长则十分冷静、沉着镇定，以战略思维分析判断，引领企业科学应对。康乃馨董事长科学分析：在旅游及酒店行业进入衰退期和萧条期，企业要注重内涵式增长，提升内部管理质量和效率，同时做到“两保”，即保持销售额不下降，保住现金流；而当复苏和繁荣期来临，则进行外延式增长，扩大企业发展规模，包括扩大产能、扩编人员，同时做到“两增”，即快速增加销售额和增加利润。这是康乃馨董事长运用战略思维和经济周期理论，又结合自己企业多年实战经验总结出来的、行之有效的战略指引。

康乃馨的战略思维，体现了他们对经济运行规律的深度洞察。他们认为，在经济常态化运营情况下，大家都差不多，没有多少突破；而危机来临，因各企业反应各异，有人躺平、有人抱怨、有人冷静分析、有人积极寻找机会、有人打基础、练内功。康乃馨公司在每次危机之际，注重打基础、练内功；几度投资，扩大生产规模、扩大企业组织，这些都是在行业不景气的萧条期即将结束、复苏己现萌芽之际进行扩张的。这种与常人、与大众反其道而行之做法，看似另类，实则远见。

康乃馨在公司董事长的战略思维、科学布局、和经济周期预测理论的指导下，又结合自己企业经济运行多年的实际经验教训，而总结提炼出来的应对危机方法，十分有效。2003年非典和2008年金融危机后，由于应对得当，公司经济成倍增长；2020年至2022年三年疫情后，公司经济获得50%的规模增长。企业战略思维的定力、威力，由此可见一斑。

05 制订长远战略

2015年，康乃馨又提出了新的战略目标：“打造百亿公司、百年企业”。即从2015年开始，到2044年，在将近30年的时间内，康乃馨计划实现100亿营收，建成可持续、高质量发展的“百年企业”的战略目标。

他们这是在2014年企业营收达到5亿元的水平时，于2015年提出了的这样一个在30年内，从5亿到100亿的长远战略目标！这跨度确实有些大。当时，公司内部对此将信将疑的人较多；坚信能实现这个目标的人有，但不多。

（附：每年战略发布会的现场照片）

但是，康乃馨有创建中国酒店布草第一品牌的目标，并很快实现这一战略目标的经历。2015年康乃馨提出“双百”目标，不少人对2044年实现“百亿营收”存有疑虑。那么，从2015年到2024年这十年，康乃馨经济增长的情况怎样呢？

康乃馨从2015年到2018年，只用三年时间，他们的营收翻番了，从当时的5亿，超过了10亿。这时，相信能达到目标的人多了些，因为事实教育了大家。由于康乃馨的主要客户是酒店市场，而2020年至2022年三年疫情，对酒店业的综合影响远远大于2008年金融危机。但是，在市场平均萎缩35%的不利环境下，康乃馨的销售相比2019年增长20%以上，首次突破15亿元营收，实现了逆势增长。康乃馨从2019年到2024年这五年，其产值逆势增长，突破了20亿！他们在一步步地接近原来看似高不可攀的目标。这时，相信能达到目标的人又增加了。他们从2015年到2024年这十年间，实现了产值翻两番。

疫情期间，市场需求量没有增加，在消费市场下滑的情况下，康乃馨的营收还逆势增长，这极大地振奋了公司所有人，也振奋了纺织品行业。

06 制订战略步骤

为了更好地落实、落地、落细2015年公司提出的“百亿公司、百年企业”的战略目标，康乃馨曾在2023年底，经过缜密思索和酝酿，提出了一个分步实施上述战略目标的具体步骤，即“235目标”。当时提出：从2023年，再经过两年的拼搏，即在2025年，公司营收达到20亿（实际在2024年已提前实现）再花三年时间，即到2027年，达到30亿的目标；再用5年的时间，即到了2032年，公司要达到50亿营收的目标。

30多年来，康乃馨制订的各项战略目标，都如期或提前实现了。他们的目标、口号，已经转化为成果、成功。大家看到了希望。现在，康乃馨的同仁们都认为，在康乃馨工作有价值、有成长，对落实战略步骤，完成实现“双百”远景目标更有信心。

为了落实、落细、落地“双百”目标和愿景，让大家不能只顾发展速度，企业还提出了呼应“百年企业”的高质量发展监控体系指数，增加了五个方面。即“产业科技化、产品高端化、管理数字化、运营精细化、业务国际化”。这是呼应“百年企业”目标的重要战略举措。五个方面相互关联、相互促进，构成了康乃馨高质量发展的核心框架。通过持续投入和实施，企业不仅提升了当前的经营质量，也为实现“百年企业”目标奠定了坚实基础。

30多年来，康乃馨集团始终坚持战略引领，从初设战略小目标，到制订滚动战略规划、完善战略规划；从运用战略思维，到制订长远战略目标、制订和实施战略步骤，一步步按照公司既定目标和规划稳步前行。

战略目标、战略规划的制订和坚强实施，为康乃馨在“中国服务”的探索和实践中，取得了丰硕成果，也为康乃馨集团打造“百年企业”提供了明确方向和战略引领。

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