任国才：文旅新长征与企业经营管理

（迈点专栏 任国才）

《七律•长征》

毛泽东

红军不怕远征难，

万水千山只等闲。

五岭逶迤腾细浪，

乌蒙磅礴走泥丸。

金沙水拍云崖暖，

大渡桥横铁索寒。

更喜岷山千里雪，

三军过后尽开颜。

1935年10月，毛泽东率领中央红军越过岷山，长征即将结束。回顾长征一年来所战胜的无数艰难险阻，毛泽东满怀喜悦的战斗豪情创作了著名的《七律·长征》。1935年11月6日，毛泽东在陕北甘泉县象鼻子湾村的漫天大雪中面对着300余名红军战士发表了著名的“雪地讲话”：“我们从江西瑞金出发，走了367天，经过了闽、赣、粤、湘、黔、桂、滇、川、康、甘、陕共11个省，长征是以我们的胜利、敌人的失败而告结束。长征是宣言书，它向全世界宣告红军是英雄好汉；长征是宣传队，它走过11个省，它向两万万同胞宣告只有红军走过的道路才是解放他们的道路；长征是播种机，它经过11个省，撒下许多革命的种子，这些革命的种子要发芽、开花、结果。”

 2026年9月6日，百旅会文旅新长征考察团从瑞金出发，从于都出征，按照当年中央红军长征的路线，重走红军长征路，深度考察长征国家文化公园，深入学习领会红军长征精神，同时，回顾观看电视剧《长征》、电影《四渡》以及红色著作《红军长征记》和《红星照耀中国》，分析研究长征沿线座谈交流纪要和相关历史资料，结合“十五五”宏观经济政治形势、旅游行业发展态势和企业经营管理实践，形成几点感悟心得：

一、信仰的力量是无穷的

1955年，毛泽东主席在为开国将帅授勋时总结中国革命历史和共产党成长过程，意味深长地说，“人是要有点精神的。只要有信念和理想，困难可以克服，奇迹可以创造。”

反面案例：蒋介石把自己的嫡系部队叫作“中央军”，把其他派系的国民党军队叫作“杂牌军”，杂牌军的待遇、装备均比中央军差，因而“杂牌军”和“中央军”之间经常发生矛盾，即使“中央军”内部也存在着很深的矛盾。长征途径的西南各省实力派平时割据一方、各自为政，在多数情况下并不服从中央指挥。消灭地方的异己实力派，实现政令、军令统一，一直是蒋介石的内心目标。长征追缴红军途中，蒋介石一方面让宋美龄给黔系军阀王家烈赠送200支连发炮和1万块大洋，迷惑王家烈放弃“连省自报”，另一方面让薛岳带领中央军以追缴红军的名义进驻贵阳，接管贵阳城防，解除王家烈兵权。王家烈的遭遇让云南军阀龙云和四川军阀刘湘对中央军更加提防，中央军和地方军缺乏共同信仰、貌合神离，多次错失围剿良机。

正面案例：1935年5月28日拂晓，红一军团第二师第四团（简称“红4团”）接到红一军团军团长林彪的命令电报，“王（开湘）、杨（成武）：军委来电，限左路军于明天夺取泸定桥，你们要用最高度的行军速度和坚决机动的手段，去完成这一光荣伟大的任务。你们要在此战斗中突破过去夺取道州和五团夺鸭溪一天跑一百六十里的记录。”团长杨成武一边带头急行军一边为全团干部做思想政治工作，“咱红4团有光荣的战斗历史，一定要坚决完成这光荣任务，把光荣传统保持下去！”最后在第二天清晨按时赶到泸定桥，创下了一昼夜行军240华里的奇迹，突破了正常人身体和意志的极限。5月29日下午，红4团勇夺泸定桥并攻占泸定城。

心得启示：红军长征之所以能够克服武器装备、后勤补给、天险地堑等多方面的巨大挑战，完成“不可能完成的任务”、创造“不可能实现的奇迹”，一个非常重要的原因，是因为红军有信仰的力量。为工农大众而战，为中华民族而战，为共产主义而战，是广大红军将士的共同信念和自觉行动。崇高的理想和坚定的信念是红军在长征中屡克强敌、战胜艰险的力量源泉和精神支柱。对于企业而言，除了追求营收、规模、利润的目标，员工除了追求工资、奖金、福利等目标以外，企业领导人要从一开始就要提出和明确企业的愿景、使命、价值观。使命是企业的初心，愿景是企业的目标，价值观是实现这些目标的行为准则。三者缺一不可。没有使命，企业就像无头苍蝇；没有愿景，企业就没有方向；没有价值观，企业就没有凝聚力。使命、愿景、价值观是企业长青、行稳致远的三大法宝，缺一不可。它们决定了企业的方向、目标和行为准则。

二、正确的领导是关键

领导在组织中发挥着至关重要的作用。领导的水平和能力是组织成败的关键，领导的水平和能力决定着组织的兴衰成败。

反面案例：1931年中共六届四中全会以后，在共产国际支持下的王明掌握了党的最高领导权，以王明为代表的“左”倾教条主义开始全面推行。王明“左”倾冒险主义的贯彻给中国革命事业带来惨重损失，不但革命根据地的发展受到影响，白区党的组织也屡遭破坏。1933年，李德以共产国际派驻中国军事情报员和中共中央军事顾问的身份到达瑞金，受到临时中央负责人博古的信任，成为中央红军的最高指挥者。虽然李德是苏联伏龙芝军事学院高材生，还是街垒战的经验，但他简单套用苏联军事理论，“纸上谈兵地图指挥”，连续犯了多个重大指挥错误（防御中的消极主义、转移中的逃跑主义。），导致红军第五次反“围剿”失败、湘江战役遭遇重大失败（中央红军从8万多人锐减到3万多人），给红军造成了重大损失。

正面案例：1935年召开的遵义会议，结束了王明“左”倾冒险主义在中共中央的统治，也剥夺了李德和博古的最高军事指挥权，确立了以毛泽东为代表的新的中央的正确领导，中央红军转败为胜，先后取得四渡赤水、巧渡金沙江等重大胜利，最终胜利完成了长征。中国共产党在政治上以中央政治局（中央政治局常委、委员、候补委员）为最高领导机构，军事上设立“三人团”作为最高军事指挥机构。通过后续的扎西会议、苟坝会议，军事核心领导由长征初期的“三人团”（李德、博古、周恩来）调整为“新三人团”（周恩来、毛泽东、王稼祥）。

心得启示：优秀的领导要有预判力、分析力、组织力、沟通力、决策力，综合形成领导力。创始人和核心领导除了要不断提高自身的领导力，还要主动组建领导集体（如企业的董事会、高管团队）和专业顾问团队（如企业的投资委员会、专家顾问团），谨防主要领导一言堂，避免由于领导个人重大决策失误造成对组织的毁灭性破坏。事实证明，领导集体决策的科学性更高、决策失误的概率更低，能够带领组织走的更稳更远。

三、战略指挥与战术指挥相结合

战场形势瞬息万变，军队需要根据战场情况快速做出反应。古人言：“将在外，军令有所不受。”总指挥要在通盘考虑全局基础上做战略指挥，而前敌指挥则要根据战场形势变化快速进行战术指挥。

反面案例：红军长征初期，李德在指挥部根据地图进行僵化的、机械式的指挥。李德制定的作战指挥地图，连一个碉堡应挖的地点，一个哨兵该立的位置，一门迫击炮甚至一挺机关枪配置的地方，均作了明确的规定，必须不折不扣地执行，而当时使用的十万分之一地图误差很大，根本没有实测过，有的连地名和方向都不准确。李德又不留任何余地，不考虑敌情、气候及自然条件，甚至不给部队留吃饭和休息的时间，仅凭比例尺丈量地图上的距离，计算部队应有的进度，定下到达和投入战斗的时间，加上朝令夕改，来回折腾，弄得前线指挥员手忙脚乱，举手无措，贻误战机。

正面案例：遵义会议之后，中共中央分析敌我形势后决定主动发起土城战役。为了确保遵义会议后的第一个大仗取得胜利，中央军委将指挥部设在青杠坡地区。在土城战役的最紧要关头，中央红军总司令朱德亲自到前线指挥，大大鼓舞了红军士气，指挥陈赓干部团取得反冲锋胜利。同时，通过情报了解到川军郭勋祺部兵力远超预期，中革军委审时度势，放弃北渡长江计划，全军向西渡过赤水河，完成一渡赤水，摆脱敌军追击。

心得启示：商场如战场。华为公司创始人任正非熟读毛泽东思想且活学活用，早在2007年任正非在内部讲话时提到：为了更好地服务客户，我们要把“指挥所”建到“听得到炮声”的地方，把计划、预算、核算的权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人做决策。2009年，任正非在销售服务体系奋斗颁奖会上，发表了《让听得见炮声的人做决策》的长篇大论，结合华为公司当时组织变革的背景，敲定了“谁来呼唤炮火”，并且定义了“什么是炮火”，从此，“让听得见炮声的人做决策”开始在华为内部流行。这个制度的实施，大大提高了华为公司运行效率，加快了华为向世界级企业进军的步伐。2007年，华为销售收入为125.6亿美元‌；2024年，华为全球销售收入达到8621亿元人民币‌。作为企业负责人，不能只顾“低头拉车”，也要经常“抬头看路”。”作为企业负责人、尤其是中大型企业负责人，不能只在办公室里听报告做指挥，需要多到市场一线和生产一线考察调研，多了解一线员工的心声，多倾听客户和消费者的声音，如此才能做出符合实际的指挥。同时，高层领导要懂得放权和授权，将具体的、战术的指挥权下放给基层干部，充分发挥基层干部的主动权和责任心，根据市场变化快速及时进行调整。

四、情报工作很重要

《孙子兵法•谋攻篇》云：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”

反面案例：土城战役前中央军委截获川军的情报，“尾追的川军郭勋祺部只有1个旅3个团6000余人”，故红军决定红三和红五军团1万余人在土城以东的青杠坡地区进行伏击。实际交战后久攻不下且自身伤亡严重，战场陷入胶着状态。抓到俘虏审问后才得知，川军郭勋祺部有2个旅6个团10000余人，且武器精良战斗力强。由于土城战役红军情报有误，对敌方兵力估计不足，己方兵力投入不足，导致土城战役失利，最后红军不得不主动撤退。

正面案例：俄界会议后，中央率红一、三军团继续北上，攻克甘南天险腊子口、翻越岷山，到达甘肃省岷县哈达铺镇（今属宕昌县）。在毛泽东思考“下一步红军往哪里走”的问题时，红一军团侦察连连长梁兴初和指导员曹德连化装先行进入哈达铺镇，搜集了大量近期的《大公报》，红一军团第一师参谋长耿飚也搜集到一张贴在墙上的《大公报》。从《大公报》上毛泽东得知，在陕北还有一块由刘志丹、徐海东领导创建的陕甘根据地。毛泽东眼睛一亮，明确了红军长征的目的地——陕北苏区！1935年9月，中央政治局常委会决定放弃俄界会议确定的行动方针（先在与苏联接近的地方创造一个根据地，再向东发展。），率陕甘支队迅速北上，同西北红军和红二十五军会合，会议正式决定把长征的落脚点放在陕北，“在陕北保卫和扩大苏区”。1935年10月，中央红军翻过宁夏六盘山后进驻陕西省延安市吴起镇（今吴起县），中央红军万里长征胜利结束。

心得启示：在现代军事战争中，参谋部和情报部非常重要，专门收集和研究战场的情报（对方人数、武器、指挥官、兵力部署等，己方人数、武器、兵力部署、的动态变化），特别重视破译敌方的情报（电台破译密码），在知己知彼基础上，提出决策参考方案。市场竞争中情报工作同样非常重要，如项目招投标除了需要充分研究甲方的招标文件外，更要时刻关注和研究竞争对手的情报信息（如技术方案、报价等），在知己知彼基础上动态做出最优决策。

五、善待和团结合作伙伴

俗话说，“多一个朋友多一条路，多一个敌人多一堵墙。” 个人和组织的发展，除了重视培养内部团队外，还要积极发展合作伙伴。

反面案例：长征时期，虽然蒋介石在名义上是中华民国三军统帅，但西南各省实力派如广西军阀李宗仁、四川军阀刘湘、云南军阀龙云、贵州军阀王家烈，依旧是各自为政，表明上拥护中央，实际上并不服从中央指挥，所以，消灭当地的异己实力派，实现政令、军令统一，一直是蒋介石努力的目标。长征途中，王家烈欢迎中央军“追剿红军”，结果“引狼入室”，被解除了兵权。此举让滇军王龙云、川军刘湘对中央军更加提防，从“打红军”改为“送红军”。正因为洞察西南军阀与中央军的矛盾和提防，中央指挥红军在川滇黔军阀“三不管”的缝隙地带顺利通过。

正面案例：1935年5月刘伯承兼任红军先遣队司令，同政治委员聂荣臻率部进入大凉山。相比三国时期诸葛亮“七擒孟获”，刘伯承司令与彝族首领小叶丹歃血为盟，通过“彝海结盟”方式，红军与彝族部落结为紧密团结的兄弟伙伴关系，全军得以顺利通过彝族聚居区。

心得启示：2010年以前，腾讯公司更习惯于全部都自己做，给外界不留任何机会，同行怨声载道，不断扩张的腾讯被指为“封闭的帝国”。2011年微信横空出世后，腾讯公司创始人马化腾提出“开放战略”，将腾讯公司的定位确定为“做互联网的连接器”，通过开放微信入口、股权投资等方式，先后入股京东、美团、同程、滴滴、艺龙、大众点评、58同城等一批优秀公司，把竞争对手变成合作伙伴，腾讯公司的营收和市值也获得大幅度的增长。2010年，腾讯公司营收196.5亿，市值300亿美元；2024年，腾讯公司营收6603亿元，是2010年的34倍，市值4886.43亿美元，是2010年的15倍，是百度和阿里市值总和的两倍。华为公司创始人任正非长期以来倡导“向竞争对手学习、与行业伙伴共生”的开放战略，2019年，华为公司正式发布华为鸿蒙系统（HUAWEI HarmonyOS），截至2024年10月，搭载HarmonyOS的鸿蒙生态设备已超过10亿台，已有超15000个应用及元服务，鸿蒙系统一跃成为全球前三大电脑操作系统。2021年，华为公司进入新能源汽车领域，首先与重庆赛力斯公司合资推出中国高端汽车品牌AITO问界，融合了赛力斯在纯电驱增程技术领域、智造精品的能力以及华为在ICT（信息通信）、智慧出行等领域的前沿技术，先后推出问界M5/M7/M9/M8等多个系列。2023年，华为正式发布鸿蒙智行（即鸿蒙智能汽车技术生态联盟），先后与北汽合资推出享界品牌、与奇瑞合资推出智界品牌、与江淮合资推出尊界品牌，形成华为智能汽车联盟的问界/享界/智界/尊界四大品牌。华为通过技术赋能传统车企，让深度合作的传统车企通过转型成为中国造车新势力，华为与车企实现了优势互补合作共赢。2024年，华为公司全球销售收入8621亿元，同比增长22.42%。，其中，“智能汽车解决方案业务”2024年营收263.53亿元，同比2023年45.88亿元暴涨了474.4%。对于企业而言，要积极参与产业链上下游合作分工，通过融入产业链实现企业的稳健发展，同时，要积极尝试跨界合作和异业合作，为企业发展寻找全新的增长空间。

《旧唐书·魏徵传》：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”以毛泽东为核心的中共中央领导集体，以大无畏的革命精神，克服数不尽的艰难困苦，率领中央红军完成了伟大的长征，最后完成了抗日战争、解放战争、建立新中国的伟大胜利。

要做好一家企业，特别是想做成百年企业，作为企业创始人，首先要提出“企业的信仰”——愿景、使命、价值观，做一家有理想、有目标、有格局的企业，同时，要持续发展和壮大企业的核心团队（创始人团队、高管团队、中层干部、骨干员工），通过核心团队的行动表率，将“企业的信仰”贯彻和传递到每一个员工和每一次行动中，不断增强企业高层领导、中层干部和基层员工的向心力和凝聚力。

在企业的发展过程中，领导干部要持续跟踪了解基层的情况和市场的需求，在充分调研基础上做出科学的决策，同时，高层领导要懂得放权和授权，鼓励和支持中层和基层干部做战术决策，在市场搏杀中快速成长为独当一面的领导。此外，企业要积极主动寻找产业链上下游以及跨界领域的合作伙伴，通过与合作伙伴优势互补和长期合作形成企业联盟，提高企业的抗风险能力，实现企业的可持续发展。

作者：任国才

2026“文旅新长征”发起人

第十届“中国当代徐霞客”

百旅会创始人、董事长

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