从空间重构到算账闭环，存量资产的价值锚点在哪？

      随着住房租赁行业迈入存量资产深度盘活的关键期，空间重构不再仅是物理层面的翻新改造，更是关乎合规研判与价值重塑的系统工程。2026年作为“十五五”规划的开局之年，如何在控制风险的前提下实现资产增值，已成为摆在运营商与资管平台面前最紧迫的课题。

      在2026年6月9日第十五届迈点品牌发展大会同期举办的中国住房租赁业品牌论坛上，《聚焦存量资产盘活的真实痛点与瓶颈，拆解从空间重构到价值重生的可持续路径》主题圆桌对话备受行业关注。由ICCRA住房租赁产业研究院院长赵然担任圆桌主持，携手百瑞纪集团联合创始人杨稷、杭州市临空资产经营管理有限公司资产运营部副主任方二、郑州城发安居有限公司副总经理高亮，围绕存量资产盘活的真实痛点与可持续路径展开了深度探讨。

图注：ICCRA住房租赁产业研究院院长赵然、百瑞纪集团联合创始人杨稷、杭州市临空资产经营管理有限公司资产运营部副主任方二、郑州城发安居有限公司副总经理高亮 (从左到右）

      以下是对话实录，经编辑精简：

      赵然：在做盘活决策的第一步时，什么样的资产真正适合被改造？哪一步是决策链条的核心节点？

      高亮：首先要死磕合规性研判。当前存量盘活很大一部分来自商办和工业用房，各地政策壁垒森严。以北京、上海为例，即便允许非改租，类型限制也非常多，工业用房甚至是严禁入市的。如果第一步政策吃不透，后期所有投入都是打水漂。第二步是定位，项目到底做成宿舍型、白领型还是长短租结合，直接决定了投入产出比，定位失准，差异会非常大。第三步才是成本管控与算账。只有把合规性、定位、成本这三层逻辑串起来，才能谈得上真正的盘活。

      方二：我补充一个核心逻辑，就是要想透“四个怎样”，即以怎样的代价，做怎样的产品，以怎样的价格，租给怎样的客群。把这道题做对了，后面一连串的问题都迎刃而解。比如我们去年在杭州潜江新城的项目，总共345套房源，但分散在18个小区，涉及127个户型。如果按传统思维，这种分散且杂乱的资产很难做，但我们死磕定位，把它切成三个标段，针对不同区位做不同产品。从3月进场到11月，出租率稳在99%，到今年4月底基本清盘，靠的就是对这个核心逻辑的精准把控。

      杨稷：合规性确实是前提，特别是在广州，大量物业属于村产，没有产权证不能交易，但有长期租赁权，这类资产的合规性界定非常特殊。另外，如果涉及长短租混合，房量是硬指标。低于300间不建议做混合业态。因为中档酒店需要150到200间才能摊薄成本，长租也需要200间以上才能保证运营效率。如果只有200间房，拿出60间做短租，剩下的长租部分因房量太少导致运营成本不优，短租部分也可能做不起来，各自都体现不出优势。只有房量足够大，混合业态才有意义。

      赵然：什么样的物业适合长短租混合模式？在做这种复合业态决策时，需要具体考量哪些维度的因素？

      方二：长租公寓和酒店是完全不同的赛道，运营组织方式、成本结构乃至消防验收标准都不一样。杭州虽然是旅游目的地，但也分热点和非热点区域。只有在新的CBD等热点区域，即便在淡季酒店也很旺，这种地方做混合业态才能发挥更高价值。但在非核心区，酒店本身还不饱和，平效不足以消化额外的投入和运营成本，强行混合效果往往不好，我们之前尝试过，后来直接取消了这种模式。

      高亮：长租、短租从产品、服务到人防比都存在本质差异。比如全季如果有3万方的物业，为了平效最大化，可能会尝试长短租结合，但这往往需要重新定义品牌。因为日租对消防要求更严格，且很多物业本身不具备做日租的属性。更多时候要看资产形态，不能为了混合而混合。

      杨稷：混合业态确实需要特定条件。我们在广州番禺有个项目，总面积3万多平，800多套。业主最初找小散二房东出租，租金仅两千多，现场混乱。我们建议拿出168套引入锦江旗下差异化品牌做短租，其余做长租。这样整合后，长租出租率做到了100%，租金从周边市场的2000多涨到了2600，平效达80元每月，增幅约40%。关键是提升了楼宇品质感，业主剩余的散售房源去化也很好。这证明在合适的地段，混合业态确实能实现资产增值。

      赵然：在具体的改造实施过程中，除了看得见的建设和装修成本，最容易被低估的隐性风险和关键卡点是什么？

      方二：大家往往聚焦投资、产品和运营，容易忽视社区共建。特别是分散式房源或社区内的集中公寓，极易引发周边业主的舆情反弹，这对国企来说尤为重要。另外在旧改中，基建风险极高。十几年的老旧物业，机电、水路系统老化风险很高，图纸上看不出来，一动工就可能超预算。还有一个点是个体风险，现在社会压力大，个别极端租客往往被忽略，处理不好会引发大问题。

      杨稷：补充一点关于国企的特殊性。很多国企盘活资产不完全是算账逻辑，还要承担社会责任。比如我们在长沙有个两千多套的项目，业主方是国企，一半做白领公寓，另一半应政府要求做蓝领公寓。虽然长沙做蓝领公寓市场接受度不高，但通过政府提供客源支持，既能帮国企履责，又能解决区域人才需求。在广州也有类似情况，有些大面积户型平效难算，但定向做给企业管理层，既能维护资产防止设备老化，也能解决区域需求。运营商需要配合国企的多重目标。

      赵然：未来五年存量盘活最核心的能力是什么？

      杨稷：综合能力。现在的项目不像早期那么简单，运营商除了会管房，还要具备代建能力和商业规划能力。现在很多项目不再是单一公寓，还附带商业面积，公寓与商业必须联动运营，才能整体提升资产价值。

      方二：第一是效率。我们把产品做了标准化手册，从户型格局到瓷砖选型全部固化，实现了“四个当年”，即当年投资、当年改造、当年运营、当年见效。第二是转化率。长租公寓是门生意，要尽量降低流通成本。我们通过高频社群活动“周周不断线、月月有惊喜”，将租客满意度做到99%，老带新比例极高，从源头上降低了获客成本。

      高亮：前侧定位。各家对物业的看法不一样，有些物业看似不适合做长租，但做成酒店或其他业态可能就行。以前基于规模发展，大家压缩了研判时间，但当下存量盘活，必须在前端把定位做准，才能在后端通过运营验证研判的正确性。