行业进入深水区，住房租赁如何靠精细化运营破局、做高品牌价值?

　　存量竞争加剧、市场内卷加剧，住房租赁行业正式迈入高质量发展深水区。如何搭建差异化产品壁垒、打造超预期租住体验、盘活存量资产、实现规模与效益双向平衡，成为当前长租企业亟需解决的核心命题。

　　2026年6月9日，以“立势”为核心主题的第十五届迈点品牌发展大会在北京诺金酒店隆重开幕。大会同期召开中国住房租赁业品牌论坛，聚焦住房租赁市场发展趋势，围绕数据洞察、金融协同、存量盘活、品牌建设与精细化运营等核心议题，深入解析行业未来方向，并通过标杆案例分享可复制可落地的实践路径，助力构建可持续住房租赁发展新格局。

　　在圆桌探讨环节中，聚焦“营效致胜”这一主题，睿和智库/睿和资管董事长韩玮烨担任主持，华发优生活执行副总经理邵俊、方隅公寓总经理池焕元、首创和园市场营销总监汤若季三位嘉宾现场交流，结合实战经验，分享存量盘活、产品迭代、公区运营、资产增值、品牌建设的可落地路径。

图注：睿和智库/睿和资管董事长韩玮烨、华发优生活执行副总经理邵俊、方隅公寓总经理池焕元、首创和园市场营销总监汤若季(从左至右)

　　以下为圆桌对话实录，经编辑精简整理：

　　韩玮烨：先请各位嘉宾用30秒简要介绍企业核心布局与最新发展情况。

　　邵俊：华发优生活隶属华发资产经营板块，目前布局全国9城、在营房源2.5万间，核心聚焦集团优质存量资产盘活。去年品牌完成全新升级，整合奥特美健康板块，从单一租住运营商，迭代为租住+健康融合的多元空间经营商，打造全新的租住生活服务体系。

　　池焕元：方隅公寓深耕高端公寓赛道，主打标准化Studio一室产品，重点布局北京、上海、杭州核心城市，目前全国规模超万间。

　　汤若季：首创和园为首创集团旗下长租品牌，2018年启动项目落地，2023年正式品牌化运营。2026年5月全新长租平台正式发布，确立全新战略目标：两年新增2万套房源，“十五五”期间累计落地5万套，立足北京本土市场，全力冲刺北京保障房运营第一品牌。

　　韩玮烨：请池总讲分享新方隅的模式。

　　池焕元：上海吴泾方隅服务公寓项目是我们做的第5.5代产品，去年四季度开业，今年3、4月份爬坡完成，815套体量。5.5代基于方隅原先做的极致平效以外，在公区做了比较多的创新尝试，例如，在空中做了270度全景露台，烧烤、BBQ、开Party的场景。运营的前提还是基于客户的视角，比如，我们做了女生主题房，实现大概5%到10%的溢价;增加收纳和女性喜欢的爱马仕橙主题色调。投入成本上单方投入和标准造价几乎没区别，只是在设计上做调整，客户价格接受度有明显提升。

　　第二个项目为北京沙河方隅服务公寓项目，离沙河地铁站5公里，当时毛坯7000块对外都卖不到。方隅进入后，进行了装修设计和产品孵化。这个项目代表方隅一种新模式——帮物业所有方做资产修复、资产重塑。

　　韩玮烨：这两个项目有两个核心亮点——溢价50%租金、15天爬到50%，坪效突出。大家可以针对方隅这套精细化运营模式展开提问交流。

　　邵俊：产品服务于什么?我们以前做产品标准化，但后来发现产品服务于资产和住的客人，这才是维度。方隅在产品的系列打造当中，对服务溢价、特殊客群的转向，有什么专门的匠心思考?

　　池焕元：我们现在更多讲80%的保留和20%的创新。也就是微创新，基于公区里面客户更希望有什么样的配套。其次，我们收纳做得很好了，但觉得还不够，这中间的矛盾怎么消化?做了一些创新，客户反馈效果不错。租赁市场虽然很卷，但也有租客愿意长期租下来，原因就是觉得住得舒服。大概3万方的规模是有利做方隅这种产品的。

　　汤若季：正好我们最近在做服务式公寓产品线，现在已经落位了白领、宿舍、养老，四条产品线，马上准备落位服务式公寓。在偏服务式的产品里面，从方隅的经验来看，公区哪些模块是必要的?面积规模是不是有一定的门槛和要求?

　　池焕元：公区使用频率90%以上是95后客群，所有配套里面用得最多的还是健身房。400平米左右面积，为了不占出售空间放在地下，基本配10台跑步机满足高峰期需求，用的国内一线品牌。第二个，年轻人有学习习惯，很多人反馈自己小窝里没法学习，只能到公区，所以我们正常按3%到5%配置自习室座位。这两个是客户比较核心的。

　　汤若季：一些项目楼下就有商业化健身房，我们对于健身房的考虑还会要求必备吗?或者可通过合作方式解决?

　　池焕元：客户的感受还是不太一样，商业化健身房有经营的不确定性，另外毕竟要收费。大部分客户还是希望公寓能有。原先老的健身房做设备的堆砌，真正想健身的人是不满意的。我们健身房400平米，都是找专业健身房的人帮我们做采买的选择和具体摆位，真正健身的人一进来就知道这个健身房是专业的。

　　邵俊：专业的人做专业的事。一定在前期公寓项目之前，要有MINI专属的空间做健身，一定要找到自己相关联的合作方。我们有奥特美品牌，会请专业人员现场评估，出设备建议、课程设计，确保无论是看热闹的还是做专业的，都认同这个空间的价值。

　　韩玮烨：健身房的灵魂还是要有牛的健身教练，可以把他当主理人吗?

　　邵俊：这要看从属关系。周边有商业健身房就是奥特美品牌，主理人的关系有可能是那家专业健身房的主理人，而不是公寓的主理人，公寓主理人属于功能外延。

　　韩玮烨：大家对华发有什么问题?

　　池焕元：华发优生活和奥特美之间的联系或者盈利的点具体是什么?

　　邵俊：奥特美接手之后用重塑的方式改造，从一个专业健身中心转化为轻健康品牌。健身中心里有动和静两个部分，原先只有动——游泳、撸铁;现在增加健康饮食、放松瑜珈等比较文静的内容。弱化健身的专业性，放低所有人去到这个多元空间的门槛。原先不健身就不会到这个空间，现在多元化的包括地产客户、商业客户、公寓客户，都愿意到这样一个多元健康空间进行健康的社交。原先一个是专业，一个是高端，现在更多是多元和健康。 我们做很多转化，针对孩子、家长、长辈的健康生活、可持续性——它变成了一个健康生活的伙伴。很多都是华发的业主，交往不是一天两天，持续给你做健康生活，包括物理性、生理性、心理性上的健康引导。

　　韩玮烨：华发背后的用户慢慢在打通。

　　邵俊：是的，我们华发可能会推出虚拟货币，打通所有五大业态——酒店、公寓、住宅、商业、地产。

　　汤若季：华发有没有一些明确的资产类标准?对于资产类的价值、未来计划退出的安排?

　　邵俊：华发优生活服务两个客户——业主方和租客。五大产品线：华庭、华宜是保障性住房;华域是白领公寓，30岁以内单身;家庭式公寓——用商品房品质给租住客群解决方案;酒店式+服务式公寓组合，长租+日租，针对商务高端金领;华新是长者公寓，珠海空气指数可以排前三，很多项目在开发前期就考虑了旅居长者公寓。 第二个服务的客群是业主，有两个部分：公司集团给到的优质资产甲方，委托优生活做资产运营方。要提醒大家留意一个点——我们现在已经发展到把买了华发房子的小业主也作为客户，小业主买了华发的房子，我们提供五大产品线的租住服务，同时他也可以委托我们打理他的资产。 资产管理方面，华发走得比较早，2018年发行REITs，资产证券化的包全部打开。全国2万多间房子，18个项目，打通Pre-REITs、经营贷等各种融资手段，到现在经营六年累计完成200多亿融资。通过细分、差异化的产品定位做到最好的资产经营回报，来支撑资产证券化。我们已经在这条路上探索了6年，并且找到了通过资产经营到资产证券化退出的路径。

　　韩玮烨：养老公寓部分，是不是已经开始做了?

　　邵俊：已经在珠海和无锡两个城市选择两个项目，投入华新公寓的设计和前期导入，针对活跃老人，挨着地产项目。

　　韩玮烨：汤总今年希望与压力并存，既要上规模又要讲精细。池总有什么尖锐的问题?

　　池焕元：这个行业已经蛮卷了，国家队进来之后更卷了。未来作为北京的国企，在选址和看待行业竞争上面怎么考量?比如石景山是很卷的片区，未来投资方向还会在这个区域再投吗?

　　汤若季：北京的保障房项目还是偏市场化经营的逻辑，虽然叫保障房，但运营逻辑偏市场化。目前在北京一万多套项目经营得还不错，都是大社区，出租率基本95%以上，租金价格超预期达到，团队相对成熟，需要继续增长团队能力，所以需要不断完善产品线。“十五五”五年新增5万套，需要更多元的产品线落地承接战略目标。新增投资有两个要求：第一要素是北京，第二要素是五环内及轨道交通沿线或重要产业布局地。作为超一线城市，需求已经比较清晰明确，围绕清晰明确的需求落位产品。五环内、轨道交通沿线、核心区域一定有偏服务式公寓的需求，但我们的服务式公寓不是做到雅诗阁那个标准，还是希望通过服务产生溢价、通过产品产生溢价这样一个标准的服务式公寓。

　　邵俊：打造高溢价、高租金产品时，怎么打造和国际品牌差异化的?

　　汤若季：很大一部分工作是锻炼自己团队的能力。国企之前更多是打不过就加入、做不好就合作，现在抱着合作开放的态度，但自己能力的提升更加关注。5万套、2万套，首先有自己的土地储备和大量资产，北京市属国企背景的特殊资源，5万套还是非常有信心获取的。 租金溢价方面，国外标杆服务式公寓品牌拥有领先的产品能力、大量会员资源、更好的渠道资源——外国人到中国可能优先选择国际一线品牌。对我们来说更重要的是基于自身资源优势建立能力。首创毕竟具备比较好的地产经验和背景，从2018年到现在积累了八九年，发现在长租里适合租户的产品精细度或关注点会有些不同，围绕客户最关注的点不断放大，发挥核心价值。加上国有企业的资源优势——作为国有企业，我们更容易得到央国企的信任，获得更多大型、中大型高收入人群对项目的信任。国有企业安全永远是第一的，这种安全先天属性需要品牌做背书，保证安全运营。

　　邵俊：确实如此，我们有自己的资源和渠道禀赋和优势。央企、国企直租给你一个安全的家。

　　韩玮烨：三位代表了国企和市场化机构，品牌怎么做才有价值?怎么把品牌力在拓展、退出、C端服务上落实下去?

　　邵俊：品牌是消费者对于这家企业综合各接触点体验的总和。如果我们只是推出产品，那他只是租一个房子，只有品牌才能让他从租房子变成租生活。品牌才是创造体验和创造生活的核心价值，产品物理空间本身只是租房，并不是我们所说的租住。中国是从一个租房到租住的过程，以前租房就是租物理空间。优生活，不租房子，是租给你不同体验的生活。品牌塑造是非常多维度的大汇总，产品、会员、服务等各方面、生活配套的增值服务全部都要提升，才能成为有品牌忠诚度的品牌。品牌是打造租住生活的，产品打造的只是租房。

　　池焕元：品牌还是很有价值的。方隅2018年成立到现在积累了很多客户资源，有自己的APP和小程序。原先早些年只有3%、5%的客户通过官方小程序来，到现在10%到15%的比例——客户已经开始慢慢对产品、品牌有认同感。刚才讲到沙河项目开业，我们门头沟有个项目的客户，搬到了昌平和海淀片区居住，沙河方隅一开业很多客户就过来了——已经享受过服务和产品品质，住得习惯，所以会跟随品牌长期选择。但民企面临的痛点是不像国企有很多潜在资源，我们要从市场不断获取，一边进一边会有退出。退出的时候很多业主方还会选择方隅的服务，把资产买走交给自己的运营团队——这对我们未来是挑战。但品牌力在这，对客户来说一定会跟随，如果方隅在西城有项目，依然会选择方隅。

　　汤若季：品牌做得好，一定意义上证明整体各项工作做得还不错，起码到达及格线以上的水平。我们得到了整个北京市属其他企业、在北京的其他行业、还有政府的关注——标杆项目繁星社区，证明你做得足够好才能有这样的品牌力。对外是收益——能不能获得轻资产项目，获取更多优质资源，运营项目能不能获得更多客户资源——那是品牌才能够产生产品溢价、产生其他运营收入、达到所有项目更加稳定。在品牌力的层面，在整个企业发展的时候是排在首位的。把品牌的事情放在企业最关注的点上，然后围绕核心竞争力和核心资源把它做好。