行业对话：人才·铸就品牌

　　(迈点网 叶燕朋)2013年4月12日，由中国酒店餐饮业第一招聘品牌——最佳东方主办的“2013最佳东方高峰论坛暨第二届酒店餐饮业最具吸引力雇主颁奖盛典”在杭州西溪宾馆盛大开幕。

　　针对当前中国酒店业面临的人才挑战，如何实现铸就品牌的目标?在本届最佳东方高峰论坛的圆桌对话上，或许能找出不一样的行业观点。

　　中国旅游饭店协会副会长奚晏平、万达酒店及度假村管理有限公司人力资源行政部总经理薛海雁、希尔顿全球酒店集团大中华及蒙古区人才招募总监陈苗、美丽之冠酒店管理集团常务副总经理徐伟康、澳门威尼斯人金沙城中心人力资源部副总裁文红燕、北京首旅建国酒店管理有限公司人力资源总监叶琪出席了会议，并围绕“人才·铸就品牌”展开精彩的行业对话。

　　以下为对话实录：

　　主持人：让我们再次用热烈的掌声有请大会主席邹益民上场。

　　【邹益民】：各位嘉宾、各位代表下午好!上午的演讲很精彩，互动环节也很精彩。下午的主要环节就是圆桌对话。圆桌对话历来被人们认为氛围最宽松、言论最开放的一个环节。本次圆桌对话，在去年的基础上又进行了拓展。这次分“行业对话”与“校企对话”。我们下面有清中国旅游饭店业协会副会长奚晏平先生。

中国旅游饭店协会副会长奚晏平

　　【奚晏平】：非常荣幸来主持下午的圆桌会议，非常荣幸有这么多的嘉宾来参与。下面有请万达酒店及渡假村管理有限公司人力资源行政部总经理薛海雁先生，希尔顿全球酒店集团大中华及蒙古区人才招募总监陈苗女士，美丽之冠酒店管理集团常务副总经理徐伟康先生，澳门威尼斯人金沙城中心人力资源部副总裁文红燕女士，还有北京首旅建国酒店管理有限公司人事总监叶琪女士。非常感谢本次主办方最佳东方，召集了我们行业的这些人来共同研讨人才问题。在座很多人都是做HR的，希望下面的各位也不要保留，让我们共同的分享，共同碰撞出智慧的火花。首先以简单的方式介绍一下自己和你们所代表的企业。

　　【叶琪】：大家下午好，我是北京首旅建国酒店管理有限公司的人事总监叶琪。首旅建国的上级集团是首旅集团，其核心发展战略是“品牌+资本”，“走国际化路，创民族品牌”就要整合首旅集团的全部品牌和资产资源，提高核心竞争力。首旅建国酒店管理公司，秉承首旅集团“品牌+资本”的核心发展战略，打造“都市绿洲，自在建国”的品牌核心价值，同时进一步开发人力资本。

　　【文红燕】：各位下午好，我是来自澳门威尼斯人金沙城中心人力资源部副总裁，我们在中国目前的酒店房间数量达到最大，包括度假酒店在内一共是9000多间房，有国际品牌，也有自主管理，包括希尔顿、喜来登酒店。其他的业务还包括会展、零售商场业，我就介绍这么多，谢谢大家。

　　【徐伟康】：我来自三亚美丽之冠管理集团，我们是打造七星酒店的新的管理公司。我们的七星级酒店可以说是规模最大、体量最大的，总面积有66万平方米，希望今年秋天跟大家见面。

　　【陈苗】：大家下午好，我叫陈苗，来自希尔顿酒店。听说中国人90%以上的人听到希尔顿就联想到酒店，非常高兴。今天上午有幸听洲际和万豪两位高管的精彩发言，比之她们，我们的酒店可能在数量上还处于紧跟阶段，但是照目前因为酒店发展迅猛的态势，在中国的开业数很快将超过32家。感谢人才招聘，我自己就负责这个人才招聘，太知道里面的苦了。

　　【薛海雁】：大家好，我叫薛海雁，来自万达酒店及度假村管理有限公司。目前我们新成立的文化产业集团，在百货、包括旅游地产会有所发展。

　　前几年，我们在中国是作为业主方，去年我们开了3家酒店。今年，我们继续开业17家酒店，其中自营品牌有10家，明年我们还会开17家。虽然我们是新兵，但我们会快速发展。谢谢!

　　【奚晏平】：下面直奔主题。第一个问题就提问我们万达集团的薛总，我们知道万达集团有一个雄心勃勃的计划，原来都是用委托管理的方式，用国际品牌来管理自己的物业，去年成立新公司后，他们要创建自己的品牌。我要问的是你们在创建自己的酒店品牌时，肯定有自己的人力资源战略，那么现有的战略涉及的思想中，哪些方面可以和我们分享?

万达酒店及度假村管理有限公司人力资源行政部总经理薛海雁

　　【薛海雁】：这个问题是很大。人力资源对我们未来品牌发展其实是最具挑战的一面。我们的董事长在年会上讲过一句话，他说我们万达集团现在速度限制是人力资源的限制。我觉得这既是一个紧迫感的问题，也是一个使命感的问题，同时又是有价值的一面。从我们的战略规划来讲，去年成立管理公司，实际上我们从两三年前就已经开始做准备。之所以在2012年管理公司成立之初就能顺利经营酒店，就是我们之前有准备，这个准备也包括我们酒店管理公司总部的人才管理储备。

　　从人才引进方面来讲，我们更重要的是国际人才的引进。不是说来分这个蛋糕，在国外很多同行就业困难，我们把他们引进来。未来也是按这方面去走，同时培养这方面的人才，谢谢!

　　【奚晏平】：可以看出万达是把“国际品牌中国化，中国品牌国际化”。

　　这些年我们看到希尔顿在中国发展非常迅速，想问关于人力资源方面的战略，有没有像洲际这样专门针对中国市场的人力资源战略?

　　【陈苗】：万达是做国际人才本地化，而从我们负责招聘这一块，从人才的培养方面来看，我们对国内人才做的就是“本地人才国际化”。我们在中国的希尔顿品牌酒店里，已经有这样一个变化。2007年没有一个总经理说中文，到现在29%的人是讲中文的。虽然不是每一个都是中国籍，但未来基本上是按照一半中国人一半外国人的模式走。其他的中高层就更不用讲了，我们财务总监现在93%都是中国籍，这个确实是在市场方面本地化的表现。因为所有的圈里面就这么多人，池塘里面就这么多鱼，所以你只好自己去养鱼了。

　　【奚晏平】：我原来以为你们希尔顿非常美国化，这些年来也发生了很大变化。下面是美丽之冠代表，我原以为大中华区体量最大的是“威尼斯人”，现在听到了美丽之冠管理公司有6000多间客房。我提问，你们这么大的一家酒店，一个管理结构，如此大的空间，工作的劳动率、效率能够提高?我比较关心这个问题。

　　【徐伟康】：我们的这个酒店，到目前为止应该是号称大中华区第一。我们整个的后勤工程包括安保都是统一建筑群，建筑群的总体量是26万平方米。整个的运作，包括刚才说的量和从招聘的角度，现在只能面向全世界。我们七星级酒店的老总可能是从国外去挖，至于我们五星、六星酒店，在国内能找到相关的老总。

　　【奚晏平】：原来有一个白金五星，提七星可能是业主觉得比一般的五星比较高，但从官方的角度来看，世界上就没有七星。

　　【薛海雁】：因为我们这个设计师是迪拜的，所以我们一般就叫七星酒店。

　　【奚晏平】：因为澳门的人口非常少，肯定很多的人力资源方面也是要依托大陆。第一个问题就是大陆的员工占你们整个员工比例是多少?另外一个问题就是，你们用怎么样的方式来招募、管理员工?

　　【文红燕】：我们的中国客源要占到70%以上。因为澳门还是以旅游产业为支柱的产业，所以我们会要求聘用比较多的内地员工。对内地员工来讲，数量方面差不多有4000的员工，对我们行业来虽然数字讲不算太大，但在我们的服务、培训、管理方面都起到了非常大的作用。

　　第二个问题，第一点，我们从员工的态度和可塑性方面看到一个非常大的惊喜。去年在开3家酒店时，我们跟广东的三家学院合作。第二点，我们在跟学校领导聊的时候，他们会比较担心澳门行业的发展方向。澳门给人的形象是以博彩为主的目的地，要发展城市结旅游中心，需要靠大量的非博彩的旅游。我们所有从事非博彩的数量占绝大多数，我们的物业的使用面积也是占绝大多数的，所以我觉得我们中国员工，去澳门威尼斯人也好，金沙城也罢，就像万达还有其他大型开发商要走的方向一样。

　　在高管方面，拿自己举例。我来自中国内地，没有一开始就进入酒店工作。10多年前的我那时候喜欢看研究报告，说中国在10-20年后会成为一个管理大国。像我这样从洛桑酒店管理学校毕业的很多学生，包括其他专业毕业的人，都有一个典型的特点，很愿意从基层做起，这个给我很大的启示。我就是一个典型的例子，刚进公司的时候，我就是从普通的员工做起，而且我们内地的教育背景依托的教育市场是全世界大的目标市场。所以我觉得内地的管理人员，有一个很大的优势。在高管层，像采购、财务里有很多的人都是内地的。

　　【奚晏平】：对以上嘉宾的发言我做几点总结。第一，澳门不单是一个赌城，不只是博彩业，酒店业的发展也是有目共睹。第二，今天上午的高管发言人都是华人，我们可以自信地说，在酒店这个行业，会有我们的身影，有我们的贡献，甚至可以有我们自己的传奇，甚至把我们变成神话。

　　我们今天主要的主题是说人和品牌的事情，我想问叶总的就是，在建国集团发展壮大的过程中，和国际的首旅集团比较起来有什么优势和什么样的不足?[page]

北京首旅建国酒店管理有限公司人事总监叶琪

　　【叶琪】：我们首旅建国开业了将近50家。我们发展速度很快，我们的人力资源战略跟国际品牌还是有一定的差距，我们也需要跟国际品牌学习。我们首旅建国目前在全国的50家酒店都有自己的培训体系。不同于国际品牌的培训，我们自主研发了一些培训体系，其中就有承诺培训。承诺培训主要针对我们一线员工的培训体系，即让员工承诺给客人提供最优秀的服务。另外也有一些给高级管理人员的培训体系，即责任培训，责任培训里面涵盖了4点，有“修身”“齐家”“治国”“平天下”这四大部分，是有属于中国特有的文化理念在里面的培训。

　　【奚晏平】：来自首都的就是不一样，修身齐家治国平天下，有气势。我今天问一个非常有哲学的问题，你们觉得是品牌重要还是人才重要呢?是先有品牌，设计一个品牌出来去找人才，还是先有了人才之后再去创立一个品牌呢?

　　【薛海雁】：我个人观点，我觉得是人才创造品牌。这个不是鸡和蛋的问题，一定是先有什么样的人才才能创造品牌。我们创造品牌时想要达到的未来就是国际的豪华酒店品牌，而不只是中国的本土品牌。当然回头你什么样的品牌，才会吸引更多的人进来，这个是另外一个加强的观点，这个是我个人的一个观点。

　　【奚晏平】：这个就是相当于先有鸡还是先有蛋的关系。你设计这个观点，每个品牌代表一个价值观，有了人才有价值管。每个品牌都有自己非常成功的理由，故事也不一样，但是他们的经历都应该是一样的。陈总你怎么看这个事情呢?

　　【陈苗】：我相信在座的一定都是会认为先是有人才。这个不是说品牌和人才是一个选择题，希尔顿也是一个百年品牌，当然是先是有了希尔顿老先生。我们每个新员工都会要看一个视频，介绍希尔顿先生怎么建成希尔顿这个品牌的。

　　【奚晏平】：品牌非常重要，这也是我们刚刚几位一直在分享的问题。现在万达在创立自己的品牌，和国际品牌有很多的竞争，有很大的优势也有很多的挑战。可能更多的是挑战，尤其是国际优秀人才方面，他们会说，我为什么要去到万达?宁可去国际品牌。在我们自有品牌里面，面对的这个挑战是什么?

　　【薛海雁】当然国际品牌也有它的优势，国内品牌会有一个更大的浮动。就是我们自己更适应我们自己中国人才发展的培训计划。外来的品牌来中国，要有本土化，在收放上面会有一个限制。我相信品牌在整个的市场上影响力是非常强的，但是在人才的一个培养上面，人才的招聘上和大家一样，存在一定困难。

　　【奚晏平】：这个是我期待的一种答案。所以我还是会认为先有人才品牌。因为我们知道行业历史的人，都会记住行业里面的一些历史性标志性的人，是他们造就了行业神话的平台。刚刚希尔顿陈小姐介绍了，我希望中国的酒店管理人，在活着的时候可以把自己的画像挂到墙上，而不是说不在的时候挂在墙上。我觉得我们所有的酒店人，都应该看一看这幅画，都是非常感动的。那么徐总你觉得你们的酒店会不会成为这样的情况?

美丽之冠酒店管理集团常务副总经理徐伟康

　　【徐伟康】：从我们美丽之冠的定位来说，应该是先有品牌再有人才。我们要站在巨人的肩膀上找到定位，更高的奢华酒店。

　　【奚晏平】：文红燕女士你怎么看?

　　【文红燕】：我现在都不敢说谁先谁后的问题了。我觉得品牌和人才是相辅相成的。品牌的地位肯定是在刚开始的时候是比我们的人才定位要占一定的先机。

　　【奚晏平】：一间大的酒店，如果是没有非常好的组织结构设计，就很难保证酒店正常运行。然后一个酒店很难运行的时候，就很难说这是一个非常成功的酒店。我们昨天也是探讨了很多细节的事情，叶总你怎么看这个问题?

　　【叶琪】：首旅建国建立以心力产品为主导，智力产品和体力产品为支撑的运营管理体系，为了规范所有成员酒店在人力资源管理方面的标准，首旅建国为成员酒店提供了全套的人力资源手册及培训手册并负责培训和指导如何使用。人力资源手册中详细规定了酒店组织架构搭建和人员编制的原则、人力资源管理的所有制度、酒店培训体系的具体实施方案和课程设置及培训标准等。在运营酒店日常管理中，为确保上述标准在执行中的统一性和稳定性，管理公司将每年对各成员酒店进行检查和评估。公司凭借其优秀的管理队伍和科学的培训体系，将集团的各项标准一丝不苟地贯彻下去。

希尔顿全球酒店集团大中华及蒙古区人才招募总监陈苗

　　【陈苗】：我们所谓的人才战略，在流失率这一块算是一个最主要的API的考量值。因为这一块，不管是与你的培训还是与你的人才招聘都是紧密相关的。在集团里面，也有一个非常清晰的指数，要求酒店不能够上升百分之多少。我们也是做了一个分析，回顾一下去年的比例，包括所有层级，不是说一个普通的员工，整个一年下来整个集团的流失率在45%左右。当然有的酒店已经有超过70%。我们整个的32家酒店，因为我们主要是考量我们自己的目标，就是开业的酒店，这个数据会更准确一些。

　　【薛海雁】：去年从我们成立管理公司开始，到现在我们成立的自营酒店，部门经理到管理公司的总部，一直到总裁，我们的管理人才流失率是非常低的，一直在15%以内。但各店的一线员工的流失率，有所不同，30%-50%的都有。当然我们不允许这么高的流失率，因为高的流失率一定是会造成业务的下滑，高流失就会低收益。针对在这方面，我们每年都有指标，对总经理会进行考核。

　　【陈苗】：每家集团，计算的一个方式可能会有一些不一样。在希尔顿的话，我们把整个的实习生放在一个人才里面。我也很知道有很多的学校在，因为学校的话，他们的一个实习期会比较短一点。本科类的话就是基本上是安排在寒暑假的。我们本着一个企业社会责任，也提供寒暑假的这样一个实习机会。

　　【奚晏平】：酒店的流失率，我觉得现在的是不可避免的。我也很难想象，如果是一家酒店流失率达到70%以上，怎么样提高它的服务体验?美丽之冠你们还没有开业，讲一下改善吧。

　　【徐伟康】：我们如果是在用人时，人员心里有数的情况下，主动去控制就不怕流失率，就会有对策。

　　【奚晏平】：一定的流失率很正常，保持新鲜血液。像澳门是什么情况?

　　【文红燕】：我说出来可能有点吓人。我们酒店集团目前是处在蜜月期，快速发展阶段，5年间创造了大量的工作岗位，我们总体的流失率只有18%，这个是去年的数字，其中有6%不是自然流失，有可能工作表现不好，不进行续约，或者是劝退的情况。我们不会靠一个指标，我们会将人分成高潜质人才和一般人才，然后花大力去培养高潜质人才，为他们做企业规划，因为他们都是不怕辛苦的人群。

　　我们每年做的探讨流失，做分析的时候，其实最让我们伤心的是在公司里面待了4到5年的员工。通常你在一个岗位上做到4到5年的时候，在没有什么升迁机会或者职业发展机会不明朗的情况下，就会被猎头看重。而一年年资的员工的流失率还有12%。我们的经验就是建建议多做各种人口类型的分析，及多个岗位的分析。

　　【奚晏平】：再问文总一个问题，你对澳门其他酒店的流失率有了解吗?

　　【文红燕】：我听到的数字都是比较高，就是像刚刚听到的希尔顿的数据类似。

　　【叶琪】：我觉得流失率低的酒店一定是好的，流失率高的酒店，也不一定就差。我们在全国已经有50多个开业的酒店，我们的外派高管人员达到300人。去年我们算了一下，我们高级管理人员的流失率是20%以上。

　　我们北京建国饭店是一个比较老的饭店，在我们行内的标准中，到底是平均流失率能说明问题那，还是累计流失率能说明问题?我们认为是累计流失率更能说明问题。流失率里面是不含实习生的，所以我们也不算平均流失率，我们算的是累计流失率。但是我发现流失率高的酒店，效率不一定差。我们应该从留住员工开始，去建立一些完善和培养员工的体系。现在行业里面的基层员工都是80、90后。工作对于他们来说，更是生活的一种方式，他们离职不是因为酒店对他们不好，而是这些孩子不喜欢自己的老板。其实我们要研发适合他们人群的培养和培训体系。帮助和支持他们实现自我价值。

　　【奚晏平】：现在我们的酒店流失率，可能是流的员工到另外的酒店去了，也有可能是国有的员工到国际去了，我们建国有没有想办法去挖一下国际的人才呢?

　　【叶琪】：国内品牌有国内品牌的优势。我们现在是互相的人才竞争活动，不是说我要做到国际品牌去挖万豪的人。因为我们是国内品牌，我们是没有什么工资可比性的。

　　【奚晏平】：下面的时间我想把这个时间留给台下的同行们，你们有什么特别的问题想问的，我们可以交流起来。

　　【提问环节】：大家下午好，向美丽之冠的徐总提一个问题，因为你是在一家大的酒店集团做，我想知道，我们一直在探讨人力资源，寻找人才，而人才是需要人来管理的，有很多困扰的问题，我们如何用人才管理来留住我们的人才，我想请教一下徐总您的看法。

　　【徐伟康】：这个行业发展得太快太快，盖一栋楼三四年就可以建成。我认为，第一，我们要把住招聘这一关，各岗位是什么人，我们必须要把住这个关;第二，下一步我们营运之后，我们会自己定位品牌，从培训到岗，我们有一个严厉的培训计划，对员工的业务上有要求。另外一方面，从薪资的定位来说，因为我们是一个新生的酒店。我们是先有品牌，后有人才。这个部分对我们高管的招聘有一定的优势，我们直接从市场招高管，从业务要求到薪资都严格要求，让薪资有竞争力。

　　【奚晏平】：在座的HR都小心一点，哪一天被美丽之冠的HR给挖走了。