马立丹：饭店模块化绩效考核的思路与实践

九江远洲国际大酒店总经理马立丹

　　（迈点网讯 郭德荣）2014年4月18日，“2014最佳东方高峰论坛暨第三届酒店餐饮业最具吸引力雇主颁奖盛典”于杭州和达希尔顿逸林酒店隆重举办。本届论坛由酒店业第一招聘品牌——最佳东方与浙江大学饭店管理研究所联合举办，这是一场探讨中国酒店业未来一年内人力发展趋势的盛会。会上，九江远洲国际大酒店总经理马立丹就饭店模块化绩效考核的思路与实践，作了精彩演讲。以下是详细的文字实录——

　　马立丹：非常高兴，应邹益民教授的推荐，向在座的专家、领导、同行介绍我们公司发展模块绩效考核的思路与实践。我们公司在2013年开始试运行，在运行中出色地完成公司实践目标，但是还有很多问题，希望专家给我指正。

　　大家知道，在2013年，我们碰到一个非常大的危机，以前我们老是认为我们饭店业是一个朝阳产业，很多房地产业都纷纷加入酒店行业。但是随着政府的三公经费政策以来，我们面临着很大的危机，我们的客源市场发生了非常大的变化。在这个情况下，我们如何进行一个调整?我记得以前很多的同行，只要把20%的客户照顾好，因为黄金客户在20%里，但是会产生80%的收益。所以本土酒店或者三四线城市的酒店，都很看重政府的接待。但是在2013年1月份以后，一下子客户消失不见了，我们会发现我们的销售找不到目标，面临着一个很茫然的现象。我们酒店下一步怎么去做，怎么去转型?当时在我们团队中，是值得我们深思和考虑的。

　　我们集团在2012年底给我们下了一个比较重要的决策，要求我们能否在机制上，营业模式上能不能有一个创新。当时我们给我们旗下两家酒店进行了以下布置：第一个是我们的第一个酒店，进行了全面装修改造，要求创造出一套新的运营模式;而对第二家酒店提出的口号，是在现有的模式下，能否打造出一套适合国内酒店的管理模式。我的条件非常有限，大家知道要调整我们的客源量，我们的产品是不是需要调整?所以下一步怎么做，一般转型只有这几个方面，要么调整产业，硬件改造，改变销售渠道，如果再去动原有的大客户，政府肯定不愿意来，来了肯定会影响他的前途，所以我们的模式怎么去做?期间集团给我们各家酒店下发了一个模式，阿米巴理论。阿米巴是一个单细胞动物，从名称可以看出它的特点是什么?它的外形会随着外部环境的变化而不断变化自己的形状，适应生存。我们认真学习了阿米巴模式的六大理念——实现全员参与的经营，如何去测量员工一些工作指标?测算他的一些路线图，如果没有相应的指标，就会出现问题。如何培养员工的目标意识?如何实行高度透明的经营，自上而下或者自下而上的整合，还有培养领导人。期间有很多专家老师给我们提了意见，尤其是邹益民教授，不断地提醒我。

　　通过一年的运行，我们制定了五大模块，一个是服务管理体系，一个是营销管理体系，一个是绩效管理体系，一个是培训管理体系，还有一个是监督管理体系，形成了一个运营管理模式。今天我来讲讲模块化绩效管理模式，模块化概念是什么?把我们酒店的目标，我们酒店的一些需求怎么去跟模块化需求和个人需求结合起来，预测一些工资，预测一些奖励的系数，最终达到统一一个目标的概率。我们把模块化化成三大部分，一个是核心经营模块，这个模块就是前台能产生营业收入的部门，全部划成一个部门，每个模块制定一个它的应收指标。职务支撑模块，原先前台能产生营业收入的部门，但是收益不小，就根据业务特性或者划分到餐饮到客房进行业绩的挂钩。后勤保障模块，我们把这些模块和整个酒店的业绩作为划分，我们把模块划好以后，经营的指标下达以后，每块模块都知道自己的重点在哪里。我们设立了一个451的绩效考核法，酒店有一个大指标，划小模块，每个模块都有相应的指标。

　　我们把服务看的非常重，所以制定了一套服务体系，我们叫亲近E+1理念，不断超出客人期望值，创造永无止境的服务体验。我们当时定了亲近E+1理念，把它分为三个板块，其中有一个基础板块叫亲近元素，通过最基本的一个仪表、一个招呼声，还有一个帮客人去搭把手的服务组成亲近元素。我们另外增加了一个亲近体验，SOP体验关键点GDP固化的个性化服务，个性化服务必须百分百做到。另外亲近关怀服务项，设立了一些服务的亮点，这个服务用次数计算，必须要达到多少起。另外我们做了量化手册，这是什么概念?服务时间的量化就是服务承诺，还有服务标准的量化就是缺陷点检核。这是我们量化手册里的一个概念，另外一个概念我们做了一个叫员工知识，很多员工都有，这些内容员工如何去熟知?我们不设立太多的问题，但是客人最关注的问题我们设立进去。这些服务的设立，我们花了很多的精力去想，客人满意的是什么，客人不满意的是什么?针对不满意的地方，我们想办法去优化。如我们的早餐是几点到几点，给客户详细的介绍，客户就非常的满意，我们的服务项目有很多。

　　这就是跟大家分享451的绩效考核法，这是前台的标准，我随便选一个。比如说客房给他的任务是263万，这个任务怎么来?很多酒店做法在年底的时候统计完成的指标，再给你下一年的绩效，我们做的是每个月28号召集各个模块经营进行下一月绩效的考核办法，下一个月给你多少指标，达到指标才可以给你绩效。举个简单的例子，有一段时间，我发现员工离职率很高，我就把这个放在了绩效考核法里，过了几个月，上面就很关注这个，根据我们目前管理存在的弱项加上去，让各个模块的经理关注。酒店所有人员统一按照这个指标去考核。我们中秋节到了，我们的圣诞节到了，我们的年货销售全部放在里面，只要这个任务完成了，才能拿到奖励。这是我旗牌室考核的情况，非常有意思，当时给他指标的时候，完不成，最后几个月，在我的角度看是完不成的，但是这个模块的经理主动加班，把业绩完成。因为模块化以后，他对这个模块的下面员工要负责，就承担了很多责任，只要指标完成了，下面的伙伴才能拿到绩效。如何去调动一些人的积极性，是非常有意思的一件事。通过绩效的一些方法，或者说给他加一个责任，不像以前所有的酒店经营好坏就是总经理的事或者是部门经理的事，现在已经划到模块这块。另外一块是大堂和网络划分为一个模块，每月抽查各部网络维护方案执行情况至少1次，还有每月客人喜好单下达不少于60表，另外客人投诉也要向上汇报，如果不满意，我们要不断地修复，直到他们满意为止。所以我们在开早会的时候，有30多个人参加，各个模块经理会反映，所以我们把客人的投诉看的非常重。如果没有完成百分百的指标，就拿不到全部的工资，不会因为今天忙死了，就不工作了。亲近网络部，我只给500块钱绩效考核，但是也有责任感了。通过这些举措以后，全员的参与积极性就有了，问某一个员工，在你的模块里绩效有多少，他都是很清楚的。各模块每日经受数据每日公布于共区域绩效榜。模块负责人绩效考核内容每月公布于员工区域绩效榜。北京上面完成多少，哪个部门完成了多少业绩，全部在全共区域进行张贴。用这种方式来倡导一种全透明，大家高度参与的一种管理模式。通过这种看板的方式，员工的积极性就很高。如何去提高员工的积极性，我们每月都有一次员工大会，在员工大会上，总经理讲话很少，都是各模块的负责人演讲，相关的一些职能部门对上个月存在的一些情况进行一个简要的汇报。我们原来优秀员工的评选，就是部门坐在一起，推荐我这个部门有哪个员工，大家举手表决。现在哪个客户价值做的最多，就拿客户最多价值奖等。我刚才讲到了，每个月28号跟各个模块再谈下一个月你的营收任务是多少，存在讨价还价的过程，告诉他怎么去完成，上个月哪里做的不好可以改进，下一个月在哪几个点可以通过。所以在我们酒店，所有的工作全部落实到任务实际中去。

　　这个在我们绩效实行以后，有几个是非常有意思的数据变化。我举一个携程网站的例子，我记得2012年底的时候，我们携程网站分数是4.4分，通过一年多的努力，我们网评分达到了4.7分，网评量增加了1000多条。有员工跟我讲，说我们酒店灌水太厉害了。网络客人到我们这里来入住，我们赠送晚上的营养粥，还有离开酒店的时候，我们有赠送一些水果，还有当地的土特产。现在我们不单针对网络客户，针对所有的客户，在我们网站上可以看到一些网评，如果他们不满意，我们会一直修复，修复到他们满意为止，或者补偿他们的不满意。如果还不满意，我可以把他的房费免掉，但是不会花钱买网评。在这么大的不利条件下，我们2013年收入和2012年利润基本持平，略有增加。刚才讲到我们的80%的客源，我们通过一些举措以后，这个80%的客源单单靠销售部几个人去管，管不好的，客源量会越来越小，这么小的客源量的前提下，每个人消费都很少，在这样的基础下，我们怎么去做?所以我想只有把整个酒店服务做好，全员做一些服务工作，对客人一些关注和销售工作，才能把整个酒店业绩往上提升。有一家竞争对手，跟我们的业绩是持平的，我们做了一些东西以后，我们就比他们增收了1100多万。

　　最后我跟大家分享12个字，因应而变、动态平衡、永无止境。因应而变，我们两三个月就要反思一下，我们存在什么问题?我们如何调整?客人最近的需求是什么?在阿米巴，有一个自上而下的整合，这个整合我们很多好的服务亮点来源于员工的建议。我们前段时间推出，看见戴眼镜的客户，我们会赠送一个眼镜布，很多是来自于客人的需求，我们服务的理念如何设计?动态平衡的理念，实际上是邹益民老师给我敲一个警钟，监督员工的服务质量，员工在工作当中是不是轻松?工作是不是愉快的?我听到以后就反思，我们就做了很多举措，我们考核员工，每周抽查员工，碰到谁就问谁，如果员工回答不起来就处罚，现在是回答起来就奖励。如何动态平衡?平衡员工的需求跟酒店的价值取向找到一个平衡点。我们倡导一种永无止境的服务理念，每个月把相应的服务项目进行提炼，再进行一个增加。

　　因为时间关系，大家有什么不明白，或者我讲的不清楚，大家可以私下里互动一下。谢谢!