疫情之下 ︳酒店业态的倒悬之急与君澜的双向救赎

　　2020年1月23日，武汉封城。新冠肺炎爆发的相关信息铺天盖地的充斥着我们的眼球。紧接着，全国各地陆续采取疫情防控措施，旅游景区关闭、酒店住宿暂停营业，民众在惶恐不安中经历了口罩、双黄连等过度的喧嚣之后，随着全国医护工作人员的日夜守护、科研工作者的紧急研究，疫情发展得以控制，民众在对新冠肺炎过度讨论的同时，逐渐开始平静面对。

　　新冠肺炎疫情之下，中国消费受到巨大冲击。酒店行业首当其冲，经营管理面临严峻考验，单体酒店抗风险能力弱，面临被淘汰的困境，高星级酒店空置率较高，面临巨大的成本亏损。新冠肺炎对酒店行业的发展带来哪些影响?面对这些疫情与自身困境，酒店应当如何进行救援与自救?对此，我们特意邀请了中国饭店业协会副会长、浙江省饭店业协会会长、君澜酒店集团总裁王建平先生，对此进行深度的探讨研究。

中国饭店业协会副会长、浙江省饭店业协会会长、君澜酒店集团总裁王建平

　　疫情期间 是一场与自身免疫力较量的过程

　　“饭店业有它自己的特殊性和脆弱性，酒店或是酒店集团如何进行良性发展，其实就是一个如何规避脆弱盲点与深挖特殊价值内核的过程。”浙江饭店业会长王建平在访谈中提到，本次新冠肺炎疫情的爆发，对中国经济发展产生了巨大冲击。对于酒店行业来说更是雪上加霜，从2019年下半年开始，酒店行业已经在进入一个下降的通道，新冠疫情的爆发，大时代下的消费升级戛然而止，给酒店行业的发展带来了双重压力，“叠加效应”的显现，直接延长了酒店行业的恢复期，对酒店经营的影响广度、深度也是史无前例的。因为新冠肺炎对酒店行业的发展不仅仅是一个简单的事件，它具备的耦合性引发了行业全局变量的危机，使得其多年来所定型的市场与发展架构产生了裂口，在尚不明晰疫情结束的确切时段下，其连锁效应点将会无限延长。仅目前而看，这种多重叠加大抵可分为时间节点、愈合周期、经营成本、资金储备和酒店商品特性之间的恶性交互反应。

　　1、疫情爆发节点。2019年12月，疫情出现;2020年初，疫情爆发，全国抗战，狙击疫情。从疫情发展时间线来看，疫情爆发、防控，贯穿了春节、元宵等中国传统节庆，而春节前后，则是酒店行业发展“最热”的一个时间阶段。据统计，餐饮业春节7天的营收他们占到全年餐饮收入的15%以上，春节期间新冠肺炎疫情爆发节点不仅对疫情防控带来巨大挑战，对酒店经营发展也产生巨大冲击。

　　2、经营成本的增加。为了应对春节期间酒店消费市场需求的井喷，酒店除了日常固定成本支出外，往往会相较于日常经营增加原材料储备。新冠肺炎疫情的爆发，对酒店的住宿、餐饮等业务产生了巨大冲击，原材料成本、储备成本、运营成本得到了相应的增加。

　　3、长久的影响周期。区别于其他行业，随着新冠肺炎疫情逐渐得以控制，其他行业陆续全面复工。对于酒店行业来说，由于潜在的后续危机、政策下的群众惯性与条件约束，在王建平先生看来，一季度乃至到两季度可能都会有造成一个比较重大的影响，在疫情得到控制后马上出现触底反弹的可能性很低，总体业态的恢复期限会比较长。

　　4、较广的影响深度。酒店行业作为一个典型的劳动密集型、资本密集型行业，疫情之下，导致大部分酒店现金流出现问题，资金运行、还贷压力巨大，同时面对每天的固定成本指出。在这种情况下，资金面的影响直接导致部分酒店难以为继，并深陷转型的困境。

　　5、无法弥补性。区别于其他行业，酒店行业商品有着非储存性，它不像实际商品，可以堆砌销售。这种特性也决定了其所受的影响会比其他行业要更大、更广。

　　“其实我们更希望能去‘面’上思考一些疫情之下的东西，不只是对于个体的酒店、酒店集团，这次疫情相当于一次免疫力的体检，哭泣与等待是解决不了问题的。”

　　对于王建平而言，这次疫情在一定程度上就是一项发烧式的免疫系统自检，对于酒店业来讲，淘汰的就是缺乏前瞻性与后喻性的酒店与酒店集团。

　　疫情之下 君澜双重救赎

　　“如果一家酒店日常的通风、卫生、防控水平就已经是所谓的‘战时’特供，那它才是成功的，也是对消费者负责的。”

　　据悉，君澜集团于一月中旬便着重的开始关注疫情发展，并在接收到新冠肺炎疫情的相关信息之初，在全国范围内防控新冠肺炎疫情之前，便第一时间对集团总部、旗下所有酒店的采取防疫部署举措。君澜集团采取的成立防疫管控专项小组、指导旗下酒店日常管理、关注保障员工权益、积极沟通合作商等一系列措施对疫情防疫起到了积极的作用。这无不得益于君澜所具备的行业真正的“前瞻性”。

　　(一)敏感分析判断，及时有效应对。通过分析君澜充分认识了这次疫情的严峻性，提出了应对的三个原则：有效性、诚实性、坚定性。

　　1月20日，君澜总部召开核心团队会议。对疫情的发展做出了判断，着手防控，制定防控措施。君澜集团全面部署疫情防控工作正式拉开了序幕;1月21日，君澜集团发布疫情通告，并于22日召开酒店视频会议，布置全面开展疫情的防控，统一认识，提升专项工作的能力，要求君澜旗下酒店全面落实防控新冠病毒100条，并实现运行管理思维向专项防控思维的转变;据此，君澜集团及旗下所有酒店全方位展开疫情防控工作。1月25日，君澜建立信息的互通和支持体系。总部营运中心每天需要与各酒店进行信息互通，及时掌握各酒店的动态和难点，推进问题的解决，使君澜集团能在极为困难的情况下，整体仍能保持酒店的高效运作;27日，君澜集团发布《新冠预防手册》并于30日发布复工防护建议，君澜的各项举措对于其旗下酒店无疑是疫情下的一剂强心剂，对于整个酒店业的防疫发展也起到了至关重要的作用。

　　同时，为了能够及时了解疫情防控信息，做好疫情防控工作，君澜在总部成立防控专项小组，设置专项人员，以集团的运行为中心的，为旗下所有酒店提供及时的防控指导，针对旗下不同区域酒店，采取不同的援助措施。比如，针对武汉君澜酒店，集团为近300人医疗团队提供了后勤保障服务，助力疫情防控。

　　(二)写给业主、员工、合作伙伴的三封信。定信念，克时艰，共迎春天。

　　面对新冠肺炎疫情，君澜集团积极响应政府要求，对大部分酒店采取暂停营业防控措施，同时，出台相应的止损措施，确保业主在“休宿期”内的基本保障;于2月4日出台了《关于疫情防控期间劳动关系维护指导意见》，将维护员工关系，生命安全、身体健康放在首位，认真做好酒店清洁，员工身体健康追踪，保证公司不会发生大规模裁员事件，保障员工基本工资，设置专项资金，为员工开设网上学习培训课程，全方位保障员工权益。同时，君澜集团积极对接合作商，保障合作商基本权益，探讨酒店发展对策。及时对接供应商团队，带动酒店采购、经营供应链的发展;部署在建酒店工程建设，做好工程建设的开工、复工部署，确保疫情防控有效性;颁布酒店恢复酒店营业指导意见，为加盟酒店制定恢复营业10策略，确保君澜集团合作商、旗下酒店的经营管理、疫情防控工作。

　　(三)“理性应对”能力培养。

　　作为一个极具前瞻性的酒店企业，君澜在发展之初，就将疫情等突发事件纳入了集团的基本风控点。也因此，这次疫情之中，更多的其实是对君澜培养体系下，实际成果的一番检验。在今后，君澜将更为加强对于员工“危机处理”能力的培养，提高企业不确定性的应对。

　　(四)政策解读，标准执行

　　“其实君澜一手在抓防控的同时，一手在做一些针对于整个行业提升的策划。”王建平强调，疫情之下，需要保证政策间标准的执行解读，并更好地施加在酒店运营中。为此，君澜于2月7日，出台了《全国各地政府支持企业政策解读》。为的是更好的标准、规范化整个酒店业态对于政策的执行分化，并做到相应的盲点规避。这些由“前瞻性”网织而成的种种策划与解读，极大地推进了酒店业整体的战疫进程。

　　与此同时，君澜出台《关于疫情防控期间工程设备操作与维护的指导性意见》，作为一项完整的舆情防控方案，格外针对舆情防控时期的设备操作与维护。在此基础上，陆续出台《饭店市场恢复和提升指导意见》、《饭店节能降耗手册》、《君澜四效提升意见》等。紧抓成本，控坪效、成效、人效和资源的营销，拒绝一味地走“压缩成本”的节阀道路。

　　(五)准确分析事态的进展，做好节点的转换和工作的重心转移

　　在2月10 日君澜下发了《关于恢复运行和促进快速提升的指导意见》，并下达一系列恢复运行建议和系列会议研究部署。并在11日-13日期间，为君澜大饭店系列、君澜度假系列和君澜筹建饭店系列，做专题视频会议研究筹划恢复运行方案。对此，君澜并不仅仅针对于疫情下的酒店急救，而更在乎酒店的长远规划，包括怎样快速、平稳地度过疫情之后的恢复期、重塑受灾影响严重的区块。针对不同系列酒店，做出不同的布局规划。

　　(六)宾客小节 战疫新阶段

　　2月14日情人节，在这个稍显特殊的日子里，君澜总部基地大楼灯光明亮，以此为介，致敬奋战一线的白衣天使，点亮君澜人与救援前线的战疫同心。隔离病毒，不隔离爱。

　　2月15日，君澜发布了“宾客保障政策和关爱举措”的深化意见。并宣布这场“战疫”进入了全新的阶段——各饭店由突击性防控转入规范性防控，工作中心防控为主转入恢复运行为主;总部工作重心转入恢复运行、快速提升。

　　疫情之后 酒店业态的变革及君澜的发展定位

　　(一)疫情之后，酒店业态的变革

　　疫情之后，酒店行业如何发展，酒店业态如何变革成为每个酒店管理者必须思考的问题。

　　1、酒店业态亟待多元。目前，酒店业态亟待调整，变革传统以餐饮、住宿为主营业务的一种发展模式。伴随着中国经济发展的多元化、市场需求的多元化，酒店业态需要进行多形态、多业态的变革。以酒店为载体，以文化为内容，打造不同休闲业态、多元民族文化业态的酒店。换句话来说，疫情重压之下，民宿似乎成为了第一个归零的住旅产业，而深挖泛滥的民宿价值，得到的不过是“酒店式民宿”的现实内核。对此，酒店集团如何将此民宿的现实内核转化为正统酒店的增收效益，也是一个值得未来思榷的重点。

　　2、酒店生态亟待调整。目前，酒店发展生态环境鱼龙混杂，守住发展底线、契合消费需求成为推动酒店生态调整、持续发展的关键。第一，酒店发展需守住发展底线，坚决杜绝提供野生动物食品。尊重自然、尊重规律、追求本源，是酒店的发展的底线，酒店发展变革需守住底线;第二，酒店发展需契合未来生活方式。在可预见的未来，健康、休闲成为民众主要需求，酒店如何为民众提供健康的生活方式、休闲载体，是酒店行业每个管理者应当思考的问题。

　　(二)疫情之后，君澜的发展定位

　　目前，我国酒店行业发展陷于同质化竞争深渊，如何打造差异化核心竞争力，满足不同消费者需求成为酒店未来发展的关键。君澜集团面对激烈的市场竞争，对未来的发展进行了更加明晰的定位。

　　1、定位中国文化，体现东方美学。近年来，君澜集团在特色主题酒店打造中，以民族文化为内容，以“住”为载体，为消费者提供符合时代诉求的、中国特色的产品。

　　2、定位休闲度假，随着生活、工作压力的加剧，休闲放松成为城市居民的重要需求，君澜集团以市场需求为出发点，在云南丽江、杭州良渚等旅游目的地地打造休闲度假酒店，借助全域旅游发展契机发展特色休闲度假酒店。

　　3、定位高端，并坚持高端。君澜集团一直秉承“更多的关爱!More Care!”的服务口号，为消费者提供高品质、差异化服务，并规划在未来成立100家高端主题酒店，实现高品质服务护城河的打造。

　　突发的新冠肺炎疫情无疑是酒店行业发展的寒冬，这次的疫情虽然大大打击了酒店行业的发展，但在危机中，也孕育着新的发展机会。疫情之下，酒店行业应当更加注重业态的变革、发展方向的调整以及风控体系的完善。在酒店发展的存量时代，酒店应当努力打造具备自身品牌标识的产品，提升空间利用和人员效率，做好持久优化的准备，以优质主题文化为内容、住宿餐饮为载体，实现酒店行业的转型升级。