“300家之后，慧友何为?”何嘉杰：干掉烂店

　　5月26日，慧友酒店集团正式宣告门店规模突破300家。

　　第一个100家门店：13年;

　　第二个100家门店：17个月;

　　第三个100家门店：19个月。

　　从“深潜蓄力”到“极速狂飙”，同行震撼于“慧友速度”的陡峭曲线，也翘首期待下个百店速度。

　　然而，在2026年慧友酒店集团生态大会上，慧友酒店集团董事长何嘉杰公开宣布：深耕5省，辐射50城，匠筑500优质好店。

　　接受迈点专访时，何嘉杰特意强调了慧友酒店集团战略定位：

　　“第一，慧友是正儿八经做酒店管理的公司;第二，慧友坚决不做烂店，也不把店做烂。”

　　门店规模突破300家，“慧友速度”含金量

　　门店规模突破300家，以规模论排名，慧友酒店集团早已跻身中国酒店集团36强。

　　然而，“慧友速度”的含金量，绝不是简单的规模故事。

　　慧友的首家店始于2010年，2016年才正式成立酒店管理公司，实现运营管理专业化、规范化，为品牌规模化发展蓄力。而彼时恰逢中国连锁酒店业蓬勃发展，也是资本鼎沸的黄金年代，头部集团规模优势已成。对于新入局的创业者来说，时代红利消失、创业风口已过，只能在竞争丛林中找生存缝隙;而后，疫情三年叠加产业周期性转型，加剧了创业的挑战难度。

　　“人家是一边跑规模一边补短板。我们选择了比较笨的方式——先把补短板摆在前面，然后再持续地跑规模。”何嘉杰说，慧友不想做“山大王”式的扩张，坚持按照正规军的建制，花大量时间和资源修炼基本功。

　　三个100家，是慧友酒店集团的成长刻度。

　　第一个百店(2010—2023年)是生存阶段，慧友坚持“不开快店，不赚快钱;沉在湖南做下沉市场;摸透单体酒店的痛点，打磨单店盈利模型”的战略定位，花了13年时间踩了很多人踩的坑，也攒下了第一批信任慧友的加盟商。

　　第二个百店(2023年5月—2024年10月)是复制阶段，跑通单店模型的慧友，首次尝试“走出去”，但没有在全国广撒网，而是在山东成立合资公司，拓展华北市场;老的加盟商开始复投和转介绍，他们贡献了20%的门店数量。

　　第三个百店(2024年10月—2026年5月)是体系成熟阶段，基本跑通运营、供应链、招商体系，慧友坚持区域深耕，以总部直管模式成立江西分公司，完善华中区域布局。

　　时间是正确投资的帮手，也是见证者。慧友300家门店的含金量，不仅有“量”的突破，更是“质”的沉淀。

　　打磨单店盈利模型，保持GOP率50%—60%，核心区域门店平均入住率85%，携程平台4.8分以上门店占比85%，300家门店存活率超过97%;坚持区域深耕，先密度后广度，单省打透，依托区域密度培植运营管理体系和品牌势能，支撑跨省跨区域门店发展;避开一线城市红海竞争，坚定布局下沉市场，成为县域市场头牌，稳定规模增长基本盘;以“小米(人)+步枪(IT)”组合拳，去激发“人”尤其是本土团队的赋能能力，弥补跨区域发展的管理半径和人才瓶颈的短板，让每一家店都得到最好的发展支持。

　　慧友300家店，数字很实。往里看，每一家店的“内核”也很扎实。

　　关于“门店规模300家”，何嘉杰有自己的视角和小骄傲：“慧友速度，不是说我们扩店有多猛;而是加盟商确实赚钱了，愿意跟着我们走、愿意介绍朋友来。”

　　硬核产品力，是尖刀更是护城河

　　中国连锁酒店业大浪淘沙的进程中，太多区域品牌就是死在“大本营失守、外线打不开”的两难境地;也有不少区域品牌，抵挡住了品牌连锁化的侵袭，成为后起之秀。

　　其背后的原因在于，在区域市场尤其是下沉市场，像品牌、会员这些连锁品牌的核心优势会失灵，甚至消失殆尽。市场越下沉越封闭，酒店生意越依赖于本地消费，本地品牌的产品力以及快速响应服务的能力就越突出，产品力就是酒店赚钱的能力。由于本地消费有其独特性和偏好，本地品牌过硬的产品力完全有机会打赢头部连锁的品牌力。

　　何嘉杰认为：“产品力是下限，守住产品标准底线、守住品质红线，做好产品一致性，才能让消费者感受到价格与体验的配得感，才会有酒店定价权;品牌力是溢价，是锦上添花的加分项。”

　　慧友，不仅把大本营扎得密不透风，还能在江西、山东做到本省区域品牌TOP3。这背后就得益于其是尖刀更是护城河的硬核产品力。何嘉杰表示：“产品力的核心是，为消费者提供真实的产品体验，让投资人正儿八经地赚到钱。”

　　作为慧友酒店集团旗下核心主力品牌，欢漫酒店在300家门店中的规模占比超过50%。经过275天淬炼、深度打磨的欢漫3.0完美诠释和呈现了“硬核产品力”的极致模型。

　　在消费端，欢漫酒店以“新商旅”为导向，摒弃繁复多余的装饰与形式，聚焦客人核心体验接触点，如注重细节的空间设计、便捷智能且兼顾办公与社交需求的复合功能空间、以智慧生活提升入住体验等，回归酒店居住本质;还提供“十全十美”的免费服务，让极致体验成就“每一刻都OK”的欢漫之旅。

　　在投资端，欢漫酒店打造“四个8黄金投资模型”——8万单房标准造价，源头控成本，投入更可控;80间标准房量，适配市场需求;80天极速筹建周期，模块化施工，能快速开业创收;80元单房日运营成本，精细管控，持续降本增效，让投资人投得起赚得到、安安全全地把投资赚回来，还能够有持续盈利的能力。

　　此外，全新的欢漫3.0，引入行业领先的EPC模式及装配式施工来高效建店，通过模块化设计降本、标准化生产提质、装配式施工增效、供应链集采省心，实打实地打造“低造价”，尽可能把投资门槛降下来。

　　何嘉杰在采访中流露出对欢漫品牌成长路径的认可：“投资人用一家家店，投出了欢漫的速度，跑通了它的投资模型，从结果来看，是市场主动选择了它。”

　　值得一提的是，在2026年慧友酒店集团生态大会上，慧友酒店集团重磅推出供应链“慧好省”商城，正如其字面意思，真正让加盟商能够省钱、确保物资采购达到产品标准，把供应链部门搬到“慧好省”线上平台经营，采购价格公开透明。

　　在湖南省旅游饭店协会支持下，采购分会会长单位慧友酒店集团牵头统筹，联合各成员单位，编制完成《湖南酒店优质供应商推荐蓝皮书》。其中，蓝皮书特设四大物资品类、55个细分领域，甄选146家优质供应商。未来将依托蓝皮书整合供应链资源，搭建合作平台，合力助力湖南酒店行业高质量发展。

　　对于酒店投资人和同行来说，这是一份货真价实且难得的避坑指南，因为慧友的连锁化是建立在直营店基础之上，在2010-2020这十年间，投资两三个亿开了20多家直营店，交了至少500万学费——坑坑真实、坑坑有解。

　　这两大动作，再次印证了慧友长期以来所坚持的产品观“让产品更标准化，让每分钱花在刀刃上”。

　　何嘉杰表示：“希望同行能少交点学费吧，也希望大家不要相互卷价格了，把成本控制住、把房价卖上去。我们不希望这个行业越做越差;只有行业好了，慧友才能更好。

　　迈点观察发现，从集团战略高度打造产品力，慧友以创新为驱动力，不仅成立华中华南首个酒店业产品研发中心，以创新研发引领产品迭代，打磨产品体验和投资模型;积极构建供应链的集采平台和行业蓝皮书，从渠道、价格到服务，包括商务合作条款明文规定等多个环节去严控产品标准，确保产品一致性、成本领先、价值创新，做到产品力领航。

　　“品牌力包括知名度和美誉度。知名度靠门店招牌，你有1000块招牌，你的品牌知名度就会上来;美誉度不一定靠规模，就是要靠正儿八经的口碑。”何嘉杰表示，品牌力和产品力并不冲突，只不过慧友选择先从产品力入手追求美誉度，再去考虑在美誉度的基础上提升知名度。

　　“500家好店的背后，就是500个好店长”

　　何嘉杰曾公开表示：“300家是一个坎，500家也是一个坎”。

　　这两个坎分别是，300家时，集团战略是否会被规模绑架;500家时，组织能力能否支撑战略野心。

　　盘点近些年各大平台发布的酒店集团规模榜，很多消失的酒管公司都死在了300家规模到来的前夜;有些头部集团也曾在这个规模节点上险些翻车。

　　究其原因在于，规模上来了，能力没跟上。

　　在2026年慧友酒店集团生态大会前夕，何嘉杰带着集团所有高管进山开了几天会，最终，确定了慧友的战略选择——开好店比开店规模更重要;调整战略目标——放弃“千店规模”，未来3年实现500家好店的规模增长;“好店”定义，不再是好位置、好物业、好形象，而是品牌一致性、加盟商履约良好度。

　　与此同时，开启迈坎闯关，300家以后，拼的是系统能力;500家以后，拼的是组织能力。

　　为了迈过这两个“坎”，慧友酒店集团2026年重任就是组织能力升级，从“管控型组织能力”转向“赋能型组织能力”，对内部组织重新优化调整。

　　其一，500家好店的背后，就是500个好店长。

　　结合内部员工培养及店长晋升机制、外部店长选拔、数字化能力建设，将“店长”要求从数量增长转变为质量提升;同时，重视店长自身成长需求，在每个战区配置“政委”，解决店长“留下来”的问题、解决门店的战斗力问题;坚守管理底线，所有门店必须聘用慧友的店长。

　　其二，企业文化升级迭代，要从上到下全员参与;企业文化渗透落实，要关注员工满意度和落地机制建设，例如将酒管公司对投资人服务设计成为企业文化积分制，解决对投资人服务中的过程和态度的问题。

　　其三，做好门店服务，利用本地品牌的“附近”优势——及时响应和处理门店运营中的问题，以更加灵活多元的沟通方式，更好地服务于投资人，包括开放董事长的常态化投资人沟通机制。

　　刀刃向内，动真碰硬，自我革命，对任何企业来说，都是难而正确的路，它需要企业创始人的决心;500家好店，干起来，真没那么容易。

　　何嘉杰比笔者想象中从容，“我很享受当下，虽然压力重重，但我能够看到曙光。”

　　慧友是一家发展战略清晰的企业，没有去做很多不该做的事情，清楚每个阶段的优先级排序;创始人的军人出身，使企业文化吸纳了部队文化中对事严谨、追求高目标的作风，形成了慧友高效务实的企业文化;门店沉淀的人才和管理体系，尤其是中高层及以上干部的专业能力和职业化程度，是组织能力升级的底气。

　　这些都是何嘉杰眼中的曙光。

　　“我自己，既是企业的实控人，又是企业的CEO、总经理，我会带着大家一步步落地完善和升级，实现慧友的阶段性目标。”

　　采访手记

　　迈点丹丹：创业16年，往回看，您自己和外界怎么评价慧友这家企业?

　　何嘉杰：大家贴的标签可能是，慧友是一家非常真诚务实，能够长期坚持主义，有利他思维的企业。这不是往自己身上贴金。慧友过去能够取得一些成绩，也是源于这些事情。

　　迈点丹丹：往前看，慧友未来要成为一家什么样的企业?

　　何嘉杰：一家未来能够帮助中国酒店消灭烂店的企业，不让自己变成烂店。

　　迈点丹丹：先不让自己变成烂店，然后再去消灭其他烂店?

　　何嘉杰：中国酒店业过去二十年就是规模为王，未来二十年肯定是品质为王。

　　中国市场大概有一半以上是烂店，未来二十年就是把这些烂店都干掉。未来再过二三十年，大家住酒店就可以盲选了。

　　慧友在做难而正确的事情，也在坚守长期主义。我不希望慧友变成烂店，在过去发展当中，我们自己干掉一些烂店。

　　迈点丹丹：站在300家的新起点，你想对外传递什么?

　　何嘉杰：第一，慧友是一家正儿八经做酒店管理的公司。我们不是靠供应链赚钱的，没有去干家具厂、施工队，我们不干这个事，我们就垂直深耕于酒店管理行业，为加盟商、为消费者做好服务。这是我们的定位。

　　第二，慧友300家店之后，自己坚决不做烂店，也不把店做烂，未来的目标就是开更多的好店，这就是未来慧友选择的方向。

　　放出这段采访实录，实在是因为“烂店”二字太戳人。

　　在追求高质量发展的当下，每逢财报季“出清”“关店”等字眼就会蹦出来，如今看来都不如“干掉烂店”让人刺痛、清醒——开好店，本该是酒店公司的初心和终点。

　　当头部集团在规模狂飙之后开始批量断尾关店时，方能深刻感受到那些盘踞深耕区域市场中的小酒管公司的战略定力与决心的难能可贵。

　　就像慧友一样，没有跟风去做规模，先补短板;坚持标准，当机立断放弃了风靡市场“软品牌”，因为成功率太低，还会“反噬”品牌(伤店长伤投资人);放弃“小体量存量改造”，因为干过之后发现模型真的不成立。

　　保持战略定力，才能护住基本盘，活得久、走多远。这是慧友，带给区域酒管公司的发展启示。