华侨城A：文旅板块升格总部直管

　　在地产行业深度调整的周期里，央企房企普遍寻求突围路径，华侨城A正落地一场触及筋骨的自我革新。履新满一年的董事长吴秉琪推动重磅组织机构改革，将地产、文旅两大板块合计36个管理主体整合压缩至12个，业务管理权限统一上收总部。这套在地产央企中力度罕见的组织重塑，是企业从高速扩张转向存量资产精细化运营的关键一步。

 　　改革方案有清晰顶层设计。总部层面增设文旅运营、产品、营销等专职部门，同步调整原有职能板块；业务端，12家文旅经营主体整合为5家，24家地产平台压缩为7家。值得关注的是，本次调整优先理顺汇报管理链条，暂不涉及法人机构注销变更——土地合约、银行信贷、预售资金等复杂权责无需立刻启动清算，大幅降低改革摩擦成本。组织收权后，总部统筹能力增强，可统一调度存量项目，为后续资产盘活打通管理堵点。

 　　从架构细节能看清华侨城全新的战略排序：文旅地位显著提升，地产转向审慎存量运营。过去数十年"地产+文旅"是华侨城核心标签，靠地产开发反哺文旅重资产；行业逻辑巨变后，这套模式难以为继。改革后，文旅板块在总部拥有独立完整的运营、产品、营销职能，第一次在组织层面与地产业务平级，走到战略中央；地产则进入"存量深耕、审慎增量"阶段，不再盲目拓地，重心转向去化回款。

 　　文旅作为核心基本盘，在消费复苏偏弱的背景下保持了客流韧性。2026上半年，旗下文旅项目接待游客3616万人次，各地欢乐谷持续迭代内容供给、打造差异化本土IP：北京欢乐谷上新"大眼京"摩天轮成为城市打卡地标，武汉欢乐谷以方言主题动物城深挖本地文化，襄阳度假区依托新开通高铁线路联动地方文旅部门拓展省外客源。酒店与商业板块则在存量场景挖掘潜力，以IP联动、亲子研学、宠物社交、定制服务丰富消费场景，欢乐港湾摩天轮推出求婚定制服务增强吸引力。

 　　转型思路已告别大规模新建重资产老路，转向轻资产运营、IP输出与存量改造并行。通过对欢乐谷、欢乐海岸等成熟项目持续更新内容，用更低资本开支持续激活资产价值，减少重资产折旧压力。这套逻辑契合当下文旅趋势——不再单纯靠硬件吸引游客，而靠持续迭代的文化内容与场景运营创造长期现金流。

 　　地产虽战略收缩，存量去化仍可圈可点。2026上半年地产板块签约销售面积40.5万平方米、金额54.3亿元，重庆小龙坎、武汉红坊、武汉欢乐天际等项目在区域销售榜单稳居前列，在购房需求偏弱背景下以核心城市优质项目托底现金流。公司严控新增土储，资源集中投向存量交付与销售，保障现金流安全。

 　　财务层面，华侨城A基本面正发生结构性改善。2026上半年营收130.32亿元、同比增长15.15%，综合毛利率提升4.08个百分点，销售及管理费用合计同比下降13.38%；截至6月末有息负债1150.92亿元，中长期借款占比近八成，平均融资成本降至3.44%。市场关注的阶段性亏损，更多来自主动计提资产减值19.03亿元（绝大部分为存货跌价准备），属行业底部集中释放历史包袱的审慎操作，而非经营持续失血。

 　　文旅资产盘活的政策窗口正在打开长期想象空间。近年公募REITs试点持续扩容，文旅、酒店类经营性资产逐步纳入范围，为长期沉淀的重资产开辟退出路径。华侨城手握欢乐谷、欢乐海岸等大量成熟经营性资产，具备天然适配基础；一旦优质资产借助REITs盘活，市场对其估值逻辑或从地产开发企业转向文旅资产运营平台。

 　　从行业视角看，华侨城此番改革的核心不是"瘦身"本身，而是把分散在地产与文旅间的管理权限收归总部、让文旅首次在组织上获得与地产对等的话语权。对同样背负重资产与历史包袱的文旅央企而言，这套"组织收权+文旅升格+存量去化+REITs预期"的组合，提供了一个从地产驱动转向资产运营的样本。

 　　业内认为，转型是场长跑，挑战客观存在：历史存量资产规模庞大、地产销售整体收缩、资产处置周期漫长，新的扁平化管理能否高效落地仍需观察，REITs申报也需满足多重监管条件。组织改革只是起点，当管理架构理顺、存量风险出清、文旅资产价值释放，这家央企能否走出差异化文商旅之路，还要看后续整合效率与消费环境的配合。