最佳东方人才发展研究院调研数据表明，2025年餐饮业年终奖发放状况，呈现出与行业经营压力高度关联的特征。调研显示，仅42.23%的从业者可领取年终奖，较2024年的52.63%同比下降10.4个百分点，无法获取年终奖的从业者占比从2024年的47.37%攀升至57.77%。头部餐饮品牌仍具备稳定兑现年终激励的能力，但占行业主体的中小门店从业者普遍降低预期，“能发就不错”已成为多数人的底线诉求。从“少了一半”的落差到“不抱期待”的麻木，基层从业者的反馈不仅折射出餐饮业的结构性压力，更揭示了餐饮从业者在客流起伏、成本高企下的普遍生存焦虑。

• 超半数企业选择年终奖基本持平（55.56%），这是行业在消费复苏动能不足、成本高企背景下的集体选择。餐饮业正处于客流与利润修复的缓冲期，多数企业优先以稳定的薪酬预期留住核心人力，避免大幅波动引发员工流失。

• 低于往年（23.74%）的占比则折射出中小微商家的生存压力。受食材价格波动、租金刚性支出及消费降级冲击，这类企业现金流趋紧，不得不通过缩减年终奖来维持基本运营，成为行业压力最直接的承接者。

• 结构性调整（16.47%）是头部企业的典型策略：核心厨师、门店店长等关键岗位年终奖上浮以锚定人才，而基层服务岗、清洁岗则维持低位甚至下调，反映出行业在人力成本优化与核心人才保留之间的平衡术。

• 仅4.23%的企业实现年终奖“高于往年”，这类企业多为高端餐饮或具备规模化优势的连锁品牌，它们凭借稳定的营收增长和品牌溢价，成为少数受益者。

• 品类差异：高端餐饮企业1-2倍月薪占比较多，这源于其高客单价、强品牌溢价，使其具备利润空间来支撑一定力度的年终激励。中端餐饮企业则以0.5-1倍月薪占比成为主流，这类品牌依赖大众消费市场，利润空间相对可控，年终福利更侧重维持团队稳定。连锁餐饮与地方特色餐饮的0.5-1倍月薪占比较多，反映受地域客流、供应链能力限制的经营压力。

• 企业性质差异：国企及老字号品牌凭借稳定客源与政策支持，年终奖以0.5-1倍月薪为主，虽数额不高但胜在稳定可持续，因此员工忠诚度较高。国际连锁餐饮外企年终奖可达1-2倍月薪，但受全球经济与本地竞争影响，部分企业的年终奖呈现缩水状态。民企、合资企业的年终奖多集中在0.5-1倍月薪区间，经营良好的民营连锁品牌能维持这一水平，但多数民企受限于经营压力，年终奖水平偏低甚至取消；合资品牌则依托品牌优势与管理经验，在稳定性与竞争力之间取得了一定的平衡。

• 地域城市差异：一线城市凭借高消费力与成熟市场，年终奖普遍达1-2倍月薪，处于行业食物链顶端。新一线城市虽稍逊一筹，但依托较高的消费潜力，多数企业年终奖为0.5-1倍月薪，部分优质连锁品牌甚至能突破1倍。二三线城市年终奖约0.5倍月薪，伴随经济回暖与消费复苏，水平有望逐步提升，但多数企业仍处于低位。四五线及以下城市年终奖多在0-0.5倍月薪区间，部分企业甚至无年终奖，这是当地餐饮市场规模小、盈利能力弱的直接体现。

• 企业整体营收/利润率（74.23%）成为首要依据，反映出餐饮业“盈利优先”的生存法则。在客流波动与食材、人力成本高企的双重压力下，只有门店整体盈利，才能支撑年终激励的发放，这也是中小餐饮企业年终奖普遍缩水的核心原因。

• 个人绩效评分/KPI完成率（61.29%）紧随其后，体现了行业从“平均主义”转向“按绩取酬”的精细化管理趋势，尤其适用于楼面服务、后厨出品等直接影响顾客体验的岗位。

• 职位等级/岗位核心度（34.88%）与部门业绩的考量，反映出企业对金牌厨师、门店店长等核心岗位的价值倾斜，也契合连锁餐饮对门店单元业绩的重视。

• 成本控制、新业务转型及员工忠诚度等维度占比相对较低，折射出当前餐饮企业更聚焦短期经营结果，对长期价值的考量仍处于次要位置。

• 管理层级（54.63%）是最主要的差异来源，反映了餐饮业“金字塔式”的薪酬结构。从总部高管到门店店长，再到基层员工，年终奖呈现明显的层级落差，这一特点在连锁餐饮品牌中尤为突出，也体现了行业对管理价值的认可。

• 岗位类型（48.96%）和能力表现（46.35%）紧随其后。金牌厨师、金牌服务岗等核心岗位，以及能稳定提升门店营收的高能力员工，会获得更高的年终激励。这折射出行业从粗放管理转向精细化运营的趋势，核心岗位的价值被进一步放大。

• 司龄梯度（20.79%）和全职/灵活用工（15.23%）的占比相对较低，反映出餐饮业对员工忠诚度的激励权重不高，同时也体现了灵活用工模式下的薪酬弹性。这一现状既源于行业人员流动性高的特点，也与企业控制人力成本的诉求直接相关。

• 在优秀员工激励层面，近七成餐饮企业尚未针对表现特别优秀的员工设立额外奖励机制，仅有三成企业推出了专项奖金、晋升绿色通道、股权分红等专属激励方式。这反映出餐饮业在核心优秀人才（如金牌厨师、优秀店长）的专项激励上仍有较大的优化和完善空间。

• 针对司龄小于1年的新员工，62.71% 的餐饮企业会按新员工入职月份比例折算年终奖；37.29% 的企业要求员工满1年方可享受年终奖，这一现状既体现了多数企业通过折算规则或专属奖励来降低新人流失风险的策略，也适配了餐饮业一线员工流动性高、人力结构亟待优化的行业需求。

• 发放形式：现金以63.04%的绝对占比成为主流选择，餐饮业作为劳动密集型行业，基层员工占比高、流动性强，现金直接发放是最普适的激励方式，既满足了员工年关的刚性资金需求，也契合行业“即时兑现”的薪酬文化。现金叠加福利的组合形式合计占比超24%，反映出行业在成本控制与员工关怀间的平衡。礼品卡、消费福利等非现金形式，既能降低企业现金流压力，又能通过福利传递温度，部分福利甚至可与门店消费联动，实现激励与经营的双向赋能，成为中小微企业的折中策略。数字化福利与旅游奖励合计占比不足13%，这类创新形式虽能提升人才吸引力，但受限于餐饮业普遍偏低的利润空间，仅能在头部企业中尝试，尚未成为行业普遍选择。

• 发放批次：57.56%的餐饮企业选择一次性发完年终奖，延续了“年终兑现”的传统逻辑，契合餐饮从业者对节前拿到现金的普遍诉求。四成企业采用分批发放策略，其中31.33%选择“年前+年后”分两次发放，甚至有部分企业将奖金延至2026年中多次发放。这种拆分式发放，本质是餐饮企业在成本压力与人才保留之间的权衡：既通过节前兑现部分奖金缓解员工的年终资金需求，又用延后发放的部分绑定员工，以应对行业春节后一线员工高流失率的痛点，这一做法虽成为隐性的留人工具，但也在一定程度上削弱了年终奖的即时激励效果。

• 成本压力过大（52.63%）是最主要的原因，反映出餐饮行业在食材、租金、人力成本持续高企的现实下，多数企业优先保障员工基础薪酬，已无力承担年终奖支出，也折射出行业“活下去”的生存优先级。

• 行业景气度不足、企业效益下滑（46.32%）紧随其后，体现了消费复苏不均衡、客流波动等外部环境对餐饮企业的直接冲击。在盈利空间被持续压缩的背景下，年终奖成为企业最先砍掉的非刚性支出。

• 以其他福利替代年终奖（35.79%）和企业发展阶段未到（15.26%）的占比相对较低，这既说明部分企业尝试用弹性福利缓解激励缺失的影响，也反映出大量初创或小微餐饮企业尚未建立成熟的薪酬体系。

• 41.05%的员工选择“很难评价”，这是最主流的态度。餐饮从业者既理解门店在食材、租金、人力成本高企下的经营压力，又无法完全接受自身收入缩水的现实，这种矛盾心态让他们难以简单地对企业行为做出“合理”或“不合理”的评判。

• 35.26% 的员工认为“不合理”，这部分员工多为基层服务岗或后厨人员，他们的收入本就依赖稳定的薪资，年终奖的缺失直接影响了年终生活规划，因此对企业的不满情绪更为直接。

• 23.69% 的员工表示“能理解”，这类人群多为核心岗位员工或老员工，他们对门店经营状况有更深的感知，愿意与企业共渡难关。

年终奖不仅是餐饮从业者的年终收入体现，更是行业发展脉搏的直观缩影。2025年餐饮业年终奖的分化格局，既映射出行业经营的冷暖差异，更是企业经营管理能力与抗风险水平的直接体现。对餐饮人而言，关注年终奖数额的同时，更应透过数字看清背后的行业发展趋势，以此锚定自身的职业发展方向。同时也需理性认识到，餐饮业的年终奖发放受门店营收、成本管控、市场环境等多重因素影响，不必过度纠结于短期的收入得失，更应着眼于长期的职业成长与能力提升。你的年终奖是怎样的呢？是期待、失望还是惊喜？