酒店收益管理的注意事项

　　【迈点网】说起收益管理，可能是现在酒店业当中比较热门的问题。但在读完收益管理的相关教材后，我们会觉得收益管理在具体操作时需要处理好各种关系，如果不然只会成了“东施效颦”，不但让人贻笑大方，还会使酒店因小失大。

　　1、数据收集、数据输入的准确性

　　收益管理大部分是“纸上谈兵”，这不是贬义词，而是说明一个事实，即收益管理需要以数据为分析的依据。数据的收集是万里长征第一步，如果连数据都是错的，那么结果是可想而知的。比如酒店每天、每个月细分市场的数据，这里需要说明的，关于细分市场的定义，需要由市场部定义，前厅必须与市场保持一致。这涉及到二个部门，一个需要市场部人员在填写预订单时，在预订单上注明正确的市场代码。但问题是，前厅也有自己的散客，及纯客房团队接待。比如如何定义团队、旅游休闲团，会议团队，散客团等等，这些都需要二个部门一起商定，并统一。就可能出现把团队输入成散客，明明这个月散客市场同比下降，却在报表上反映来是上升的。数据上的失误，会直接给收益管理造成致命性的错误判断。

　　2、什么时候可以执行收益管理

　　如果一个酒店全年的客房出租率都达不到60%，甚至于在50%以下，我实在想不出这样的酒店，有什么理由可以实施收益管理。是提高平均房价还是提高出租率呢？当然有人说，可以找生意好的那几天实施收益管理啊。举个例子，一个酒店团队当天用房70间，这时，酒店的总体出租率是80%，这时团队需要再增加5间房，酒店提出要进行收益管理，要增加的这5间房的房价再增加20元/间，不知道大家在遇到这样的问题时，是选择提升团队的房价呢，还是选择保持不变？如果增加，意味着酒店可以多增加收益100元。但不知道提出要增加房价的人，有没有考虑过，当天出租率高，很大一部分原因是由于团队房的增加，才使得出租率有了提升，此外，如果销售员向会务组提出多收这100元，可能会造成的结果就是，这家单位明年的这个会议就不会在酒店举办。

　　3、权限的把控

　　收益管理归根到底是对房间的把控，控房权在谁的手上？酒店的收益经理，真的有那么大的权限可以把控住房间吗？前厅，收益、市场，本来做收益管理的出发点是一致的，但如果酒店的考核方案，不合理的话，可能会使得酒店把客房的把握陷于困境。最后的结果，很可能是原先二个部门的扯皮事件，变成了三个部门的扯皮事件。

　　4、如何照顾到老客户

　　收益管理需要尽可能地提升平均房价以及出租率，比如当酒店出租率达到70%的时候，酒店会提出要进行收益管理。问题是，如果酒店平常出租率一直不高，在这个时候，对于协议单位是按原协议价给房间呢，还是按酒店收益管理，来减小折扣。为了全年三天的满房，有没有必要向协议客人多收10%的房价呢？协议单位能不能免费升级？如果按收益管理的理念，对于免费升级是绝对控制的，问题在于谁来协调这样的事情？

　　5、超额预定的“度”

　　很多情况下，酒店会出现这样的情况，即销售人员向预订部要房间，预订部说没有房间了，结果到了最后，酒店的出租率仍只有90%。本来可以满房的，为什么没有满房？超额预订，谁来把控？在这个时候，前厅是否还存在把每个房型保留一间作参观房，这样的低级错误。当有预订取消时，前厅有没有把这个消息再次反馈给市场部？告知什么时间，可以有房间空出来，可以按受预订。信息的畅通，也是影响酒店能否满房的重要原因，信息沟通不及时，就会出现销售人员订房订不到，而最后酒店却有10%的房间闲置。

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