六个特殊时期 如何做好饭店员工沟通对策

　　近年来，饭店业人力资源管理面临前所未有的困境：一边是专业人才屡屡捉襟见肘，企业招人求贤若渴;一边是员工的流失率连年走高，严重地制约着饭店的持续、健康发展。笔者通过实践经验，总结了在企业管理中的几个特殊时期需要注意的企业与员工沟通的技巧。

　　员工招聘时期

　　如果把人力资源管理工作看作一个大厦的话，人力资源战略与规划是屋顶，选、育、用、留是四根支柱，岗位分析与评价是基石。在四根支柱和基石中，沟通的作用更加容易凸显并易于理解。“选”作为首要环节至关重要。选，即选择合适的人。要招聘的是适合饭店企业文化的，能够与招聘岗位所要求的技能素质匹配的人才。尤其是目前饭店业面临“用工荒”的严峻形势下，更要求人力资源管理者在招聘时与应聘者充分沟通，获得应聘者尽可能多的信息，以更好地判断应聘者是否适合企业，是否适合所招聘的岗位。只有在最初的招聘中做出正确的判断，才能降低员工入职后的各种麻烦，譬如招错人的话，可能会为其他员工的工作带来不便，造成员工高流失率，甚至可能产生“劣币驱逐良币”的严重后果，这不仅会增加饭店的成本，还会影响饭店的发展。

　　当然，招聘的时候还要求人力资源工作者对应聘者作出关于饭店的尽可能客观的描述，让应聘者尽可能多地了解企业文化、岗位要求等各种信息，帮助招聘者做出正确的选择，使那些不适合企业文化，不适合招聘岗位的应聘人员主动退出。可见，在招聘环节，对人力资源工作者的沟通技巧和能力有很高的要求。

　　新员工入职时期

　　新员工入职初期是一个很关键的时期，为了帮助新员工更好地融入企业，度过“磨合适应期”，需要注意以下问题：

　　应该把企业基本情况、企业组织结构及相关关系、企业文化、企业愿望与经营理念、管理制度等一些关键信息准确无误地向新员工传达。特别是与新员工密切相关的规章制度，包括薪酬福利、保险和公积金，个别企业还有户口政策、宿舍、班车、内部邮件或办公系统等细节;所在岗位的工作性质、工作职责、工作内容、工作方式、考核标准，以及工作中可能遇到的困难以及未来发展空间;本部门的职责与分工、已有员工的情况、部门运作、与别的部门的关系等。

　　在此阶段，进行沟通的手段主要有：发放员工手册、饭店制度或其他指导资料，总结归纳出新员工一般会提出的问题，并做成问答形式的书面资料;进行新员工入职培训，包括新员工欢迎会、拓展训练、岗前培训等系列培训;不定期面谈，或不定期组织新员工座谈会。在这个阶段的沟通过程中，大多数饭店都将新员工所属部门和人力资源部作为其主要沟通主体，往往忽略饭店高层领导的作用。在新员工入职培训、座谈会，或者不定期面谈中，如果有饭店高层领导的参与，新员工会感觉受到重视，起到意想不到的激励效果。[page]

　　工作变动时期

　　经济全球化竞争的压力使得人才竞争加剧、市场瞬息万变等因素引发了饭店企业员工职业发展模式的一系列深刻变革;要实现饭店企业员工个人职业生涯目标与组织发展目标的整合，应重视员工的职位变动管理。无论是横向流动模式、纵向流动模式还是核心地位流动模式，饭店一定要作好这个时期的沟通工作，其侧重点包括：工作变动的原因、依据、目的;是属于临时变动还是长期变动;从什么时候开始执行，如果是临时变动，还要告知什么时候或什么条件下结束;变动后的工作地点、内容、责任等，要把其当做新岗位的新员工对待。当岗位是向下调整时，对于被降职的员工一定要提前沟通，并格外注意沟通时的态度和语气，详细说明调整的原因，不与员工发生争执。如果员工不能接受，一定要事先准备好与原因相对应的证据，或者安排的依据;在此基础上，提前做好员工不接受的处理方案。对于不能解决的困难，在沟通时要鼓励员工以积极的心态来面对，不能让其将不良情绪带入新工作中。

　　绩效考核时期

　　沟通存在于绩效考核的整个过程中，合理的绩效管理要通过沟通发现存在的问题及改进的办法。在制订计划阶段，首先应准备好相应的资料，包括：考核体系、考核方案整体介绍;饭店年度的经营目标、战略规划;从上至下分解的目标;员工个人的职责描述及上一个绩效期间的绩效评估结果等。员工对组织的信息了解得越多，就越能在自己的工作中保持正确的方向。其次，保持双向的沟通，让员工考虑个人的目标和计划，多听员工的想法和建议，使管理者和员工在绩效考核时有一个双方认可的客观依据，减少分歧。就员工的职业目标及计划，要与员工达成一致，对有争议的部分进行协商，无法达成一致的意见要适当放缓，避免发生争执。在考核实施阶段，首先确定并公布计划阶段沟通的结果，讲解考核指标和标准、考核结果的应用范围。最好通过一对一面谈的形式，利于充分交流。在考核过程中，要保持与员工进行持续有效的沟通，并且及时给予员工肯定和提醒，使沟通起到督促的作用。

　　在考核反馈阶段，应注意以下问题：(1)选择适宜的时间。最好提前通知员工，让员工有充分准备时间。安排在绩效考核后一周左右，太迟则失去时效性，太早则显仓促。(2)面对面反馈。在宣布结果前，以开场白调节沟通气氛，不要让员工过于紧张，可以就考核周期内的绩效表现进行回顾，让员工对结果有心理准备。(3)正面反馈时，可以赞扬开场，对员工的贡献表示肯定，但要注意适可而止，不要让员工过于骄傲或产生过高的期待。负面反馈时，不要以指责或者批评的语气，而要注意寻找原因以及如何提升绩效、改进不足。对于员工表现好的方面也要适当给予肯定，不要全盘否定。(4)设置下一考核目标。在沟通的最后，要双方协商，共同制定下一步目标和计划，进入下一个考核周期循环。

　　员工离职时期

　　饭店员工离职主要有主动离职和被动离职两种情况，不同情况下的沟通也应区别对待。主动离职时，应注意以下问题：(1)了解离职的原因。沟通时应该坦诚相待，引导员工说出自己真实的想法，包括在职时不敢讲的负面看法。如果员工离职是因为饭店自身存在的问题，可以促使管理者反思饭店的相关制度。对于饭店核心员工的离职，更要及时沟通，如果离职原因可以解决的，可与员工协商解决。如果是因为误会或者误解，沟通时应及时作出解释，消除误会。(2)要特别注意沟通时的态度，一定要有诚意，适时表现出对该员工的重视和挽留。如有些离职决定做得比较草率，或是员工对离职本身就犹疑不决，沟通可以让其改变主意。如果真的无法挽留或者没有必要挽留，那么一定要注意“好聚好散”。(3)在沟通时需传达饭店的正面信息，树立正面形象，让员工即使离职了，也不会向市场或行内散布坏的口碑。在很多时候，离职员工还可能为饭店带来很多长远的利益，比如新的客源和市场机会、业务上的联系或者合作，甚至重新回到饭店继续效力。故沟通时要放眼长远利益，注意饭店形象。(4)在沟通时，还需要探寻员工离职后去向、联系方式等，以便能在需要时取得联系。如果发现员工隐瞒或者说谎，最好不要逼问和拆穿，可以通过别的方式间接了解。通过与离职员工沟通，饭店人力资源管理部门要仔细分析离职群体，了解其特点、相似点，以指导日后的招聘行为，较快鉴别、剔除具有不稳定倾向的求职者。

　　如果是饭店解雇员工，应注意以下问题：(1) 不论以何理由解雇员工，一定要事先准备好支持企业观点的材料，例如绩效考核报告、违纪记录、岗位设置调整、饭店组织机构变革等。不要让员工有“被冤枉”或者你在找借口的心态。(2)对员工的贡献表示肯定，但不要过多谈及员工优秀之处，以免让员工感到愤怒和不真诚;也不能过多指责员工表现不好的地方，使员工产生挫败感。(3)一定要保证隐私性，尽量避免在公开场合提出此事，也不要到处宣扬，应选择隐私性好的沟通环境，给员工留有“面子”。

　　企业并购时期

　　企业并购可以给饭店带来低成本、超常规、跳跃式、跨地域的快速发展。但饭店并购亦是一种高风险的资本营运活动，人力资源的问题往往决定着并购的成功与否。而在整个人力资源问题中，员工的沟通又是其中的关键。“稳定军心”是并购中沟通的首要目的。在各种猜测和流言扩散之前，饭店应及时召开并购宣布大会，向全体员工公开传达他们想了解的信息。对事实的阐述应保持清晰并透明，不带含糊色彩或故弄玄虚。对问题提供尽可能多的答复，保持信息稳定、顺畅的流通。饭店高层领导者应明确传达战略目标，让被兼并的员工看到未来的前进方向。对核心人才实行特定沟通，避免人才流失。并仔细评估被兼并饭店的核心员工，确定每个人可能为饭店带来的价值，选择适当的时间，进行一对一的面谈沟通。沟通时一要表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望，二要向其阐述企业对未来发展的设想以及实施的人才政策。对于核心员工，特别是来自被收购饭店的员工，更需向其许下有能力实现的承诺。在并购中，应注意通过面谈、座谈会、日常交流等方式，传播新的企业文化与理念，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合的要求。通过长期的沟通，使员工逐步形成共同的价值观和职业道德。

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