酒店员工忠诚度构建与培养

　　建立双向沟通的渠道

　　第一节 让员工了解酒店

　　当员工对酒店的情况不了解时，就很难找到主人公的感觉，也就难以建立起企业的忠诚度。因此，酒店管理层应该开通信息下传的渠道，及时向员工传达酒店的最新信息，这样做还能起到引导正确的舆论导向，以正视听的作用，避免谣言或小道消息满天飞。

　　一、重视员工大会的作用

　　员工大会可以向酒店内广泛的人员完整地传达酒店的信息。经常性地召开由酒店高层出席并主讲的全体或一定级别的员工大会是一种非常有效的沟通手段，召开频率视各酒店的具体情况而定，当问题较多时可以每月一次，正常情况下每季度一次。除当班员工外，其余员工必须参加，时间一般选择在各部们相对不太忙的下午时段。

　　开大会是一种非常传统而有效的沟通方法，目的主要是向员工们传达高层的经营思路，指出酒店接下来需要采取的具体措施。许多酒店不屑于这样做，以为通过层层传达同样能达到沟通的目的，只是这样做对各级管理层的理解能力和表达能力提出了很高的要求，否则信息在沟通中很容易走样。

　　二、定期召开员工代表座谈会

　　这类会议是选取一部分员工代表参加，由总经理、副总经理或人力资源部主持，主要是说明酒店相关经营管理的情况，收集员工的意见。代表座谈会的形式多样，有优秀的员工代表会、优秀基层管理人员代表会、大学生代表会、各部门员工代表会等。会议的主题也多样，有对后勤管理的意见征求，比如对员工餐厅食品改善、员工宿舍条件完善等，有对实习生意见的反馈，有对薪酬福利的沟通说明，有对职业生涯规划的讲解等。

　　三、用好员工告示宣传栏

　　员工告示栏是酒店向员工进行宣传的阵地，通常由人力资源部进行管理，发布酒店的各种通知，最新制度，奖惩公告，产品知识，员工活动，内部招聘信息等。通过这个窗口，员工可以了解最近发生在酒店各部门的事情。

　　四、中、高层管理者以身作则

　　中、高层管理者的一言一行是员工了解酒店真实情况的窗口，我们向员工传递的信息再有鼓动性，酒店的发展前景被宣传的再美好，都不如中、高层管理者言行一致来得有效。在基层员工们看来，如果这是一家好的酒店，那么它的中、高层管理一定是很专业、很敬业的，一定会随时亲临第一线解决问题，指导员工，否则你说再多他也不信。

　　总之，采取隐瞒或欺骗的手段不能是持久的，唯有建立起开放的信息沟通渠道才有助于增强管理的透明度，因为只有了解酒店之后再选择在酒店长期服务的员工才是企业忠诚度高的员工。

　　第二节 让酒店了解员工

　　除了让员工了解酒店外，酒店也需要随时掌握员工的思想动态，被别人尊重是马斯洛五大需求层次中排在第四个层级的，仅次于自我实现的需求，可见它的重要性。对于广大员工来说，尤其是最基层的普通员工，他们特别在意上级领导对他们的看法。作为管理层，建立面向员工的沟通渠道既能体现对员工的尊重，也是收集员工意见的重要手段。

　　在前一节里，我们提到过员工代表座谈会就是一种双向沟通的方式。这里我们再介绍几种方法，供大家参考：

　　一、熟悉员工的履历，包括以往履历和在职履历

　　国际联号酒店有一个优良的传统，就是新上任的管理者必须熟读自己下属的简历，包括资历、学历、年龄、特长和工作表现等信息，这对管理者了解部门下属的整体情况和员工的个性特征非常重要。光看简历还不行，还需要逐个与员工们谈话，了解他们现实的状况。作为总经理，起码就对总监、经理、主管一级的人员非常的了解，作为总监至少要了解到领班一层，而基层的领班则要对自己带领的全体下属都非常了解才行。

　　二、开设总经理信箱，让员工随时发表对酒店经营管理的意见

　　这是一个很古老的方式了，用好了却行之有效。要发挥总经理信箱的作用必须做到两点，一是要设置在相对隐秘的位置，不能让投递的人被他人看到，否则信箱只会成为一个摆设。二是对所有的信件无论是否有价值，是否真实必须限时回复。有署名的只能向本人回复，不得告知其上级，没有署名的则在员工告示栏回复。如果是对管理者的意见则必须公平、公正地调查，在充分了解情况之后再作出判断，避免个别人用打小报告的方式来打击报复。

　　三、定期开展员工满意度调查

　　一些酒店每年会开展一次面向全体员工的满意度调查活动，让员工对在酒店的工作情况进行评分，比如对工作环境、个人待遇、上级管理、发展前景等发表意见，这也是一种掌握员工对企业的忠诚度的有效方法。

　　总之，了解员工是建立互信，赢得尊重的开始，有助于酒店与员工之间建立起一种持久的心理契约关系。

　　提升员工忠诚度的方法三

　　帮助员工发展

　　第一节 职业生涯规划

　　职业生涯规划其实是一种培养员工的职业忠诚度的重要方法。它是指酒店管理层与员工本人一起，在对员工个人的主观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，综合分析与权衡员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面，结合行业特点和酒店的实际情况，根据员工的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

　　职业生涯规划是一种面谈，可能是一次，也可能需要多次，通常应该由员工及其直接上级和间接的上级与人力资源部一起参加。

　　比如，我们可以对某个前台接待员做出个人职业的近期和远景规划、职业定位、阶段目标、路径设计、评估与行动方案等一系列计划与行动，要达到资深接待需要具备什么条件，到领班、主管直至经理分别需要些什么条件，让员工自己找到差距，并帮助他努力缩小这些差距。

　　对员工进行职业生涯规划的目的决不只是协助个人按照自己资历条件找一份工作，达到和实现个人目标，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己订下事业大计，筹划未来，拟定一生的方向，进一步详细估量内、外环境的优势和限制，在“衡外情，量己力”的情形下设计出各自合理且可行的职业生涯发展方向。

　　【误区一】进行完整的规划

　　且不说工作量大小，酒店也不可能提供这么多空缺，规划无异于一张美丽的图画而已。对于占大多数的基层广大员工来说，他们对自己的目标尚未在心中成形，如果告诉他们需要努力工作三年五年才能做到领班，大部分人会觉得太遥远，太费力，还不如趁现在年轻多玩玩。因此，对于大部分员工来讲，只需要测定他们现时的工作能力和专长即可，也就是说只做职业生涯规划的前面一半，后面的留到以后等员工开始努力上进时再做。[page]

　　【误区二】规划得太遥远，完全脱离现实

　　比如对一个基层员工规划他何时能做到总经理的职位。企业内的职业生涯规划跟学校不一样，后者可以是对人生进行规划，企业通常只需要对员工未来的下一步和下两步进行规划就可以了，即对基层员工只规划到主管一级，后面的等你实现了目标再规划不迟。

　　在酒店行业里有两类人是一定要做职业生涯规划的，一类是被评选过酒店优秀员工和优秀管理人员的员工，他们是酒店各部门的佼佼者，酒店未来的希望，应该专门对他们进行职业生涯规划，否则一旦流失对酒店损失较大。第二类是大专以上学历的员工，这一群体比较有个人主见，大多有远大的理想，酒店应帮助他们找到自己的目标和努力的方向，并为他们创造一定的实践条件，不然这一部分人也容易流失。

　　第二节 上级辅导制

　　我们知道酒店是在员工的成长中不断地成长的，但员工如花草树木，不能自然而然地成长，它们的成长离不开阳光和浇灌，要想长得快些可能还需要施肥。那么员工成长所必须的“阳光”、“水”和“肥料”从何而来呢?答案是，主要从他的上司那里来，尤其是员工的直接上司。

　　自我实现是马斯洛需求理论中人类最高的需求，实现自我对于社会的最大价值，实现自我所期望的最高目标，这几乎是所有人的终极理想，越接近这个目标，人们所获得的满足感越强烈，越是成熟的人，越是追求自我实现的人。但我们一些管理者对自我实现存在一个很滑稽的误解，他们认为为什么是自我实现，就是让员工自己去实现自己的理想，不需要别人的帮助。

　　其实绝大部分人在实现自我价值和目标的过程都是需要别人的帮助的，只有充分吸收了别人的知识、经验和教训，我们才有可能站在巨人的肩膀上，更上一层楼。酒店业特别强调专业技能和实战经验，再有天分，有潜质的员工都需要有前辈为他们指引，帮助他们养成良好的职业习惯，打好专业基本，为自己的酒店生涯规划蓝图。

　　一位优秀的管理者除了是行动的计划者，团队的指挥者和行为结果的裁判员之外，他还应该是员工的教练和导师。他可以通过给员工知识、技能和态度的辅导，帮助他们养成良好的职业习惯，与团队其他成员一起创造出更大的成绩。

　　我们应该在酒店内部建立起上级对下级的辅导制度，我们可以从这几个方面入手：

　　1、从新入职的员工开始，让他们在报到和新员工入职培训阶段就认识自己未来岗位的上级管理者。

　　对于新人来说，有几个人是很关键的，一个是为他办理入职手续的人，通常是人事助理或经理，一个是带他到部门报到的人，通常是用人部门的秘书，再一个是他未来的直接上司。其中最关键的人是他未来的上司，因为这直接关系这位新人能不能在酒店做得好，做的久。

　　在现实中，不少酒店要么没有事先想好把员工分配到哪个具体部门，先参加了入职培训再说，要么他未来的上司不屑于跑过来与他见面，反正都要见，培训完了到部门再见不是一样吗?不一样。这体现了对新人的尊重，有助消除他们的陌生感。从心理学的角度讲，当一个人到达一个陌生的环境中时，最先对他表示友好的两三个人给他留下的印象最深刻，最容易产生一种信赖感。当这个环境中对他表示友好、肯定和帮助的人越多时，他的安全感就越强，比较容易在短时间内适应并喜欢上这个地方。忠诚感不就渐渐地培养起来了吗?

　　2、为新员工拟定培训发展计划，并与之沟通

　　当新人来到部门后，他的直接上司应该第一时间与之沟通，他将要做的事是什么，要做好这些事，现在有哪些技能需要学习，哪些人需要认识，等等。然后列出一个学习计划的时间表出来，按步骤一点一点地学习，这是绝大多数新人成长必须经历的过程，当他们遇到一位有能力又负责的上司时，这一过程就不需要太长的时间，否则可能几年后还有原地打转，根本没有学到什么东西。这是新人的悲哀，更是上司的悲哀，因为新人不能成长就意味着他所在的这个团队停滞不前甚至倒退。哪个管理者会为团队的倒退而欣喜若狂呢?

　　3、帮助管理者树立一种学习观念，最好的学习方法是教别人

　　我们都知道要让别人掌握一门系统的知识，老师一定要系统地、有计划地教，不能东说一点西说一句。在教别人的过程中，自己的知识也会温故而知新，变得更加系统。所以管理者辅导自己的下属既是一种责任，更是对自己专业知识和过往经验的整理和提炼。

　　4、让每一位新人都有自己的上级辅导人

　　新人是任何一家酒店这个大木桶中最短的一块短板，哪家酒店能在最短的时间内弥补他们的不足，达到熟练员工的水平，就有最强大的竞争力。我们不应该放弃任何一位新人，给予他们公平的成长机会，在成长中建立起对酒店的忠诚。

　　当然，上司也有上司的工作，辅导下属只是其中的一部分，因此除了筹备中的酒店和季节性大量招人的酒店外，一位上司辅导的下属平均应控制在三人以下，这样他们才能有精力也做好其它的事情。

　　第三节 后备干部储备

　　除了职业生涯规划和上级辅导制之外，还有一种帮助员工成长的方法是：后备干部储备制，即由上至下逐级培养管理人才，副总经理是总经理的后备，总监是副总的后备，经理是总监的后备，以此类推。

　　【案例】找不到前台经理

　　小李是T酒店的前台经理，工作表现一直非常出色，他从前厅接待员做起，五年时间里先后当过资深前台接待和前台接待领班，再到现在的职位。他的专业和沟通协调能力给同事和客人都留下了非常深刻的印象，所以当前厅部经理离职后，他就理所当然的成了这个职位的唯一候选人。

　　可是总经理在考虑提升他的时候却发现了一个很现实的问题，如果他当了前厅部经理，谁来做前台经理呢?现在的两个前台领班和他都有非常大的差距，不但专业能力不够全面，而且基本不具备对这个部门的管理能力，员工们也不服。

　　除了他以外没有合适的前厅部经理人选，可是提了他，前台就没有盯得住，当他成为部门经理后，还有大量时间泡在前台吗?显然是不可能的。T酒店陷入两难的境地。

　　出现这样的问题原因不在小李，而在酒店管理层。我们都知道干部是逐级提拔的，也是逐级培养的，要出一个经理前必须先有一个以上有潜力做经理的主管的候选人，有计划地培养人才，我们才不会出现管理的断层。当小李已经在前台经理的岗位上表现出色时，酒店就应该为他培养得力的助手，必要时应该引导小李适当地放权给下面的领班，给他们成长的空间。

　　这就是后备干部制度，它不但能帮助各级员工不断成长，培养他们的职业忠诚度和企业忠诚度，还能让酒店在提拔干部时有足够的选择余地，在个别管理人员离职时不至抓瞎，找不到合适的人员接替。

　　对于在职的管理人员而言，后备干部制度不是在抢他们的饭碗，而是通过逐级的培养和储备来推动自己不断前进，自己晋升的同时也不会给原来的岗位留下一个无人收拾的烂摊子，好像没有我地球就转不动了。这不应该是职业经理人的正常心态。