潘少峰：探析酒店高管人才“难寻难留”现象（下）

　　——迈点网特约评论家潘少峰（酒店职业经理）

　　【迈点网】我基本赞同最佳东方CEO乔毅先生的观点：中国本土酒店业高管人才“难寻难留”的根本原因在于“中国酒店业非常缺乏真正意义上的职业经理人”。我以为：“缺乏”并不等于没有，“难寻”在于称职不多，“难留”则多是环境使然。

　　下面我们不妨尝试着从职业认证制度的变化及影响、教育培训体系与师资、人员自身因素和用人环境、考核评价体系等几个方面对此现象进行一下梳理，做个粗浅的探析。

　　第三、人员自身因素和用人环境

　　一、人员自身因素

　　1、酒店业特别是民营酒店快速发展，而高管人才奇缺，使得酒店的管理人员有了流动的机会和市场，也为其提供了生存的土壤和发挥的空间，并成就了一批职业经理。但我们还要看到，不少民营酒店的高管是由其它酒店的中层甚至更低级的管理人员来担任的。由于缺乏必要的岗位实践锻炼和管理经验的积累，更缺乏具备有与职位相对应的运作企业的能力，正像前面所说的一样，新酒店成了他们能力的“训练场”和阅历的“练兵场”。

　　2、中国的酒店以单体经营居多，中层管理人员很少有可能和机会像国外品牌酒店那样可以在品牌连锁酒店内流动，交叉使用、培养锻炼，以作为高管人才的储备。这就造成了中层管理人员的岗位历练不足，视野不宽，管理经验缺乏，我把它称之为高管的“长短腿” 现象，即他(她)的管理知识和经验常常局限于原来任职部门的专业和经历，对其它部门的业务知识和管理知之甚少，或许还是个“空白点”。此时，如果他(她)担任酒店高管，不仅要面临管理团队磨合的“折腾”，还要面对酒店整体的管控、上下内外的平衡协调和经营规划的制订执行等等，原有的经验和经历就显得有点“捉衿见肘”，形成了管理能力上的“短板”。

　　3、由于中国传统文化中重官轻商与“官本位”意识的深远影响，在中国，人人都想当官，人人都觉得自己可以当总经理。但恰恰大多数的人都忽略了“为官”和“为总”需要的一个前提，也是最为关键的一个问题——你是否对自己进行过自我审视，是否在心中问过自己?我具有“当官”、“为总”的潜质吗?我的心理(性格)特征适合“当官”、“为总”吗?心理学研究的结果表明：一个人的家庭教育、个人受教育程度、社会交往层次等因素会直接影响到一个人的成长过程，影响到个人的心理发育，由此逐渐形成个人的、带有明显特质的性格特征。而这种性格特征有时是难以改变的，并有可能影响人的一生。我们在管理工作的实践中不能忽视这种现象的存在：有的人，他可以是专业能手、劳动模范，可是他只能管好自己，管不好他人。我们在职场上见到的这种类型的职业经理还少吗?缺乏管理技巧，工作必事事躬亲;矛盾常常不易调和，部门人心涣散;与部下争名争利，下属怨言颇多;心理宽容度不足，难容不同意见。也许这些现象不会在一个人身上同时具有，但多少可窥见职业经理群体中存在的问题。对此，我深有体会。

　　清华大学的魏杰教授一次在美国访问一家著名公司的总部，在大楼里碰到一位清洁工(技术清洁)，问他每月拿多少钱，他说每月1000美金，魏教授说：“太少了!你们的CEO一年290万美金”，话一出口，那位清洁工就愣住了，不知怎么回答，想了半天，说：“我不少啊，因为我不会干CEO的事情，你们中国人怎么会问这种怪问题呀?”同时，还反复告诉随行的媒体：“这帮中国人有毛病，怎么会问出这样的问题来!”我们不得不感叹这位清洁工难得的自知之明，而我们的职业经理今天非常缺的正是这个!

　　在我的酒店高管经历中，就碰见过不少职业经理(包括中层和高层的)非常缺乏这种自我评价、自我认知的能力——我“能做什么?”，我“适合做什么?”，常常把自己吹得无所不能，如果说是在业主面前或应聘面试时如此还情有可原，但在同行面前吹嘘，就显得有点唐突了。在我共事和认识的酒店人中，就有一些人不论是专业知识、经验还是心理状态，都不合适做管理人员，更别说做职业经理了。由此，我们可以想象职业经理中“滥竽充数”之人混迹其中之说绝非“危言耸听”，更在所难免。

　　4、酒店高管和部门经理所应具备的管理经验、管理技能、所需的专业知识都不一样。尤其是，管理心理学知识的掌握、统筹与管控能力的大小、管理艺术和技巧的具备、对市场形势的判断及决策，乃至作为高管所需的心理宽容度，都和部门一级有着相当大的差别。由中层到高管本身就是一个能力、经验和知识的大台阶，一蹴而就且能否胜任，对于职业经理个人来说就是一个相当严峻的“考试”，而结果是有些人得分“不及格”。

　　5、有的职业经理不懂得做企业高管要如何处理权和威的关系，在管理实践中一味地使用“权力”管理酒店和下属，而不是以自己丰富的专业知识和管理能力来树立自己的威信，去赢得下属和员工的信任及认同。其实权力或威望本身并没有什么问题，但职业经理真正需要知道的是：权力是外在的、是赋予的东西，也会随时失去;而威望是内在的、赢得的，它会伴随你的一生。美国哈佛大学商学院的琳达•A•希尔教授在其著的一本书中就曾经说到：“威望与权力并不能激发人们的关注与认同，但信任却能够做到。团队的关注与认同则是干好工作的必要条件。如果人们不信任你，无论你做什么或者说什么都无济于事。要成为一名高效的经理人和企业领袖，首先要让人们信任你的能力和性格。”

　　6、一些职业经理还只是一个高级“打工匠”，有一个致命的弱点——缺乏思想。职业经理必须具有独立思考、判断的能力，要有思想。没有思想就不能成为一个合格的职业经理人。做人要有思想、管理经营企业也需要思想、带领团队更需要思想!职业经理人的核心任务之一就是要影响他人、影响你的下属，让他们赞同你的价值观、赞成你的观点、认同你的专业能力，由此建立起他们对你的信任，你才能带领他们去共同完成任务。[page]

　　7、在现有的职业经理中有些人的敬业精神不足，从业道德较差，以至于影响到了对职业经理整个群体的评价。我在任一酒店老总时，业主曾对我说过前一任老总只是8小时工作制，8小时之后他就不管了，带着女朋友玩去了。更有的职业经理在任职期间拿回扣，想方设法“赚钱”，使职业经理在人才市场上的形象大打折扣。

　　8、一些职业经理由于特殊机遇或人脉关系的原因，是直接从生产性企业或政法机关切入到酒店的中高层任职的。最更为要命的是，有的人只是企业的一般员工和机关的一般干部，不要说对酒店管理及专业知识一无所知，而且在他们的职业生涯上就没有担任过企业管理或机关管理的履历，管理知识在他们那里是个空白点，“管理”二字对于他们来说，就是使用权力。以至于开酒店周例会，部门经理们为一个服务细节失误的责任在争吵，老总到会后了还竟然不知他们为何争论?责任在谁?这如何谈得上管理酒店呢?

　　二、用人环境

　　酒店的管理层级呈宝塔型结构，越往上，职位越少，管理人员的晋升通道就越窄，也注定了只有少数人(按道理说应该是菁英)才有机会登上宝塔尖。因此，能成为酒店高管的毕竟是少数。我们大家也都明白，在国有企业(任命体制下)，能登上酒店高管职位的不见得就是该单位最优秀的人(有的可能是从未做过酒店管理)，而最优秀的人不一定都能当上高管。这对于有能力做好管理工作，有志于以酒店管理为终身事业，而又无法跻身酒店高管的人来说，无疑是沮丧和不公平的。民营酒店的快速发展，正为此提供了市场与空间，推动了职业经理市场的形成及人员的流动。

　　由于无法晋升和酒店市场人才需求旺盛这两个因素的存在，使得人员出走和流动成为必然。中层管理人员，直接到新酒店出任高管职位，就成了正常现象。除了少部分人到国外品牌酒店去的外，他们任职的新酒店往往都是民营的，也只有民营酒店能够接纳从国有酒店“溢出”的管理人员。但是，我们不得不看到在这种使用环境上存在的几种不利于职业经理良好成长的因素：

　　1、民营酒店的家族化经营，使得职业经理无法全身心投入经营管理之中。他不仅要在老板和家族、老板娘及她的家族、老板事业的创业功臣和“马仔”、老板的好友、上一任老总留下的管理班底之间的“争权夺利”中费力地去“周旋”，甚至于需调和他们之间的矛盾，还得时时“抵御”他们在经营管理上的干预，以期取得某种平衡，为自己创造一个较好的经营管理环境和氛围。这种“磨合”和“协调”会耗掉职业经理的很多精力，使得职业经理无法全身心投入到酒店的经营和管理中。

　　2、民营酒店管理大都缺乏规范，用人要求不清，在招聘和选用酒店高管的认识上存在着明显的误区，只注重高学历和低年龄，招聘酒店高管常常要求35岁以下，本科以上学历，基本忽视了酒店高管必须具备的管理岗位经历和经验。厦门大学研究人力资源管理的廖教授曾就我国人力资源使用上普遍存在的问题曾指出：过分地强调年轻化等于过早地使用未成熟人才，就像把未成熟的青苹果过早的摘下，影响了其成熟。而国外酒店同行也认为：一个人必须在酒店业“摸爬滚打”20多年后，才有可能成为一位合格的“总经理”。这里，我们不妨看看国外酒店业对各级管理人员晋升、提拔的要求：①由员工晋升到领班应有三年的员工工作经验，同时要有一至二年的高级员工经历;②由领班晋升到主管，要有二年的领班资历;③由主管晋升到部门经理，要有三年的主管资历;④由部门经理晋升到副总经理,起码要有三年的部门经理资历，并且要有管理业绩。⑤上述每一级人员提升前均要进入一定的培训机构进修，以获取上一级管理职位所必须掌握的知识和技能后才能上任。虽然，国外同行的做法在国人看来虽有论资排辈之嫌，也许对具有管理能力的年轻人的晋升不太有利、不太公平。但是，经过充分历练成长起来的将是合格的人员。提前使用“青苹果”的直接结果就是影响了其“成熟”，有的甚至走偏。

　　3、酒店业主和职业经理之间通常难以建立起足够信任感。除开确实是职业经理的能力问题，他们的任期普遍都太短，有的连磨合期都还没有结束，就被叫走人了;有的酒店业主频频“换帅”，每一位老总的任期均在3-6个月，开业三年左右就换了10多位老总;更有的酒店业主在招聘网站上打出了“常年招聘酒店总经理”的广告。我真不知这种氛围下这个酒店的在任老总是一种何样的心情?我至今还记得10年前一位院校老师来酒店看我时说的一句话：“一个职业经理如果能在民营酒店干上一年以上的时间，就是非常棒的了!”

　　4、民营酒店多数存在着在经营管理上对职业经理授权过小，职业经理权力有限的现象。不少职业经理到任后才发现：自己来可能就是当一个“管家”，甚至只是个“店小二”，不仅你不要想带什么助手，所有重要岗位上全部都是业主的家人或亲朋好友占据着。你，谁也指挥不动，谁也别想指挥，更别说要做什么决策和决定，施展自己的管理才能了。

　　5、一位职业经理不可能具备管理所需的全部知识和技能，现实中也会经常出现新问题、新情况，这就需要他们不断地努力学习和及时“充电”，以提高和充实自己。而恰恰民营酒店不会为职业经理的成长支付“学费”，他们在民营酒店任职期间基本上无法得到培训、学习和外出参观考察的机会。于是，当一段时间后职业经理的技能、知识“灯枯油尽”之时，你离走人也就不远了。

　　我历来认为，酒店管理是总经理(职业经理)的“作品”。由于职业经理自身的因素，基础未打好，加上环境的不利，能力无法发挥，又没有得到充分磨练，个人成长受影响，根本就无法“写出”成功之作。于是，多数本土酒店的职业经理就难以成为合格的职业经理人。所以，我们今天就看到了这样的问题出现——在国际品牌酒店集团管理的酒店总经理中，有几个国人的身影?[page]

　　第四、考核评价体系

　　职业经理的考核评价体系，按理说对于他们的推荐、使用和正常流动是非常有益的，可目前的现状是：

　　一、职业认证制度的流于形式，首先使得酒店高管任职标准缺失，造成聘用、任职“无章可循”，加上缺乏职业经理的考核与评价机制及相应的机构，使得对职业经理这一群体无法进行评价和评定。优秀者、平庸者、滥竽充数者均充斥在人才市场上，清浊混流，鱼目混珠，使人难以识别和判断。

　　二、没有职业经理人的考核评价体系，对职业经理的知识、能力、经验与品德，甚至是他的“价值”，都无从进行正确和公正的评价和评定。我们不妨留意一下网上的酒店老总招聘广告，其中对老总的要求和标准依业主对其的理解不同而各异。正是由于这个考核评价体系的缺失，酒店业主在聘用老总进行选择时，无从考核与考察职业经理，只能凭个人的简历或人才机构的推荐来判断，只能通过他人介绍或引荐来取得，只能凭其业主个人的喜好进行选择。即使是通过公开招聘，也会由于业主缺乏专业知识而不易选中合格、理想而且成熟的老总人选。

　　从上述四个方面的梳理，我们看到：职业认证制度的流于形式，使职业经理人没有了标准;教育培训体系和师资的缺陷，使合格的职业经理人群体的形成缺少了助推力;人员自身内在的缺陷，使得职业经理发育不良;用人环境的不利，限制了职业经理的正常成长;而考核评价体系的缺失，使职业经理无法得到正确的评价。于是，这几个方面的因素相互作用，形成了中国本土酒店业既缺乏适合人才成长的土壤，又缺少合格的职业经理人;造成了本土酒店高管人才“难寻难留”的现象，成为了制约本土酒店业发展的一大瓶颈!

　　国外品牌酒店管理集团在中国经营管理的酒店，其规范的管理环境与氛围，为中国酒店业培养了不少高素质的酒店职业经理人，但中国的酒店业不可能依赖他们来为我们培养职业经理。因此，我认为，为提高本土酒店高管人才的素质和管理水平，有两项工作至关重要：

　　1、严格开展和执行职业认证制度，同时制订规范的酒店高管的聘用、任职标准。起先，那怕是业内自己约定俗成的或行业协会来倡导的，都会对培养本土酒店合格的职业经理人起到积极的意义。但是，应该引起注意是，“职业经理”是完全市场经济环境下职业市场化的产物，制订的标准其可操作性要强，必须避免使用充满政治性的模糊词汇和许多人们无法进行衡量及评价的条款。

　　在中西文化的对比中，我们很容易发现，中华传统文化中“精细精神”基因的缺乏，是中国发展和前进的“致命伤”。不仅工业制成品精细不足，难以在世界上占据领先地位。而且，为官从政上的“大约”、“大致”、“可能”、“基本上”和“原则上”等模糊、中庸之思维意识和用语，更是深深地影响到了经济和社会生活的方方面面，甚至渗透到了中国百姓的潜意识中。我曾有机会接触并拜读到一家国家级大国企的“绩效考核体系”的全文，无论任职标准、工作职责、考核条件、评价标准中，其用词、用语不仅带有过多的政治语言，而且存在非常多的模糊词语和不易确定性的条款，“精细精神”这个“缺失的基因”，在那里面显露无遗。作为酒店高管的任职标准不可再传承这种“缺失的基因”。

　　2、必须建立与职业经理任职标准相配套的考核评价体系。这对于酒店职业经理人的聘用、任职、流动和评价会起到很好的规范与促进作用。我还认为：在建立职业经理考核评价体系的同时，还要建立职业经理的经营管理能力类别区分及甄别的标准，特别是专司酒店人才(猎头)的公司要将其作为人才流动管理和推荐的第一要务来做。由于个人受教育程度、所学专业、人生履历、特长爱好的不同，各人的能力和工作特长(擅长)肯定也会有区别，而酒店职业经理也不例外。他们：有的人擅长内部管理和上下协调，有的人精于经营推销与对外交际，有的人长于工程筹建及筹备开荒，更有的人擅于精打细算和细节管理，能让企业扭亏为盈，……

　　我想，能把这两项事情做好了，何虑本土酒店高管的人才“难寻”?更何愁酒店职业经理人的管理水平不高?当然，企业现代化制度的建立和企业管理环境的规范，作为培育职业经理人成长的“土壤”，是不能缺少的!

　　潘少峰简介 　　

　　潘少峰，男，1956年12月出生；北京大学企业管理研究生学历；1995年于天津中国旅游管理干部学院学习，获国家旅游局颁发《饭店总经理岗位资格证书》；曾担任过《中外饭店》杂志的编委和副总编辑。

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