魏云豪：从案例破解酒店收益策略的切入点

　　案例：某酒店有客房200间，2013年至2015年的平均客房出租率分别为65%、64%和63%;年平均房价分别为385元/间天、390元/间天和396元/间天;不难看出，每年有35%左右的客房被白白虚耗掉。三年来，酒店管理者也制定了诸如捆绑销售和拓展销售渠道等营销策略来加的销售力度，但因市场需求量基本保持稳定，没有明显增量而收效甚微，客房收入连续三年没有得到明显的提升。2015年底，董事会为酒店下达了2016年度客房收入在2015年实现客房收入的基础上提高6%的指标任务，而酒店预测2016年度的客源市场需求量基本保持稳定，没有明显增长趋势。

　　请问：如果您是酒店的总经理、收益总监或营销总监，您该怎么做?您将采取何种策略来实现董事会制定的任务目标?

　　第一：对于案例中显性的经营数据，我们需梳理清楚连续三年各运营数据的变化情况。

　　1、2013年：出租率65%，实际出租量为：47450间夜，平均房价385元/间，RevPAR:250.25元，其2013年客房收入为18268250元。

　　2、2014年：出租率64%，实际出租量为：46720间夜，平均房价390元/间，RevPAR:249.6元，其2014年客房收入为18220800元。收入较之上年减少47450元。

　　3、2015年：出租率63%，实际出租量为：45990间夜，平均房价396元/间，RevPAR:249.48元，其2015年客房收入为18212040元。收入较之上年减少8760元。

　　第二：计算出2016年计划实现的具体指标和参考范围：

　　2016年客房收入指标为：19304762.4元(193.04万元)。较之2014年实际收入多1092722.4元(109.27万元);较之2013年客房实际收入多1036512.4元(103.65万元)。2016年该酒店的平均出租率可如下参考：

　　如果2016年平均房价参考2014年平均房价390元，要完成193.04万元的经营指标，则应实现开房49499.39间夜，出租率应达到67.80%。同时，如果出租率要达到80%，平均房价可参考330.55元，即应开房58400.65间夜。

　　第三：多维度态势分析及对应策略

　　1、虽然该酒店平均房价逐年有小幅提升，但出租率连年降低，导致收入连年减少，分别是2014年较之2013年减少4.7万元，2015年较之2014年减少0.87万元。平均房价的主要影响因素是市场供需关系，出租率连年减少说明酒店当前定位的价格区间并非市场敏感价格，即价格不能刺激出租率的提升。同时考虑到2013年以来政治经济对客源结构的影响及新兴酒店业态导致的市场竞争状态，客源被缩减及一定程度的分流。

　　建议：当前的首要任务不是单向策略的提高平均房价，而应采取围塘养鱼策略，以价格为杠杆，以配套的有竞争性的营销手段获取更多的客流量，围绕年度经营目标，努力提高出租率(即，减少空置!)。

　　2、客源变化趋势：案例中未列明各客源渠道连续三年的变化情况，故不能做出具体分析。

　　建议：该酒店对各个客源渠道的历史数据进行对比，发现客源迅速减少的结构、减少较慢的结构、保持的结构，并针对性的对该客源的销售渠道进行拓展(加强回访、顾客满意度调查、客户需求调研和分析、忠诚客维护和发展计划);

　　3、客户细分：

　　建议：在市场发生重大变化的时候，紧急要做的是健全和完善当前客源体的客户细分，以年度为单位，筛选出总定量靠前的数十名重要客户/单位，以及自有会员，做重点维护，避免重要客户流失到竞争酒店。这项工作十分重要，不能只想到了，象征性的做一下，必须扎实做好。客户是有情感的人，感受到被酒店的高度重视，忠诚度自然会增强，如果感受到酒店的敷衍或慢待，效果自然相反。

　　4、价格细分/动态价格体系：不赞成“要提高出租率就要降低房价”的观点，但认可这个做法对提高出租率会起到较大作用。

　　建议：当前该酒店客源的连年减少，应当与政务客流失及客源被分流有关系，酒店必须重新以价格为参考依据进行重新定位，或者以当前主要客源体为主要依据重新定位(前提是这个主要的客源体能在半年内做大)。如果没有把握做大，就应该考虑细分各客源渠道的价格来提高竞争力，利用价格杠杆并非一味低价促销，而是要酌情把握酒店的淡旺季、周末订量、周内订量、节假日订量以及节假日前后两头订量情况，找出特点，针对所有客源体的价格进行重新修订，把握住需求少的时段房价适度下调，需求旺的时段房价适度提高。对于协议客户可直接签订动态协议价格，切入点同上。

　　特别注意：

　　(1)、降价会带来出租率的适当提升，但可能引起竞争对手削价竞争的反击，由此进入恶性竞争秩序。

　　(2)、降价是策略，不是一股脑的全盘降价，可针对某一房型、某一时间段(当期预订较少)进行策略性下调价格，同时做好观测和解释说明，避免提价时客人投诉。

　　(3)、跳出“降价容易提价难”的误区。客人看中的永远是性价比和服务质量，只要服务质量高、口碑好、性价比有竞争力，提价不是“雷区”。当然，多次调整价格会给工作人员和客户带来不便(至少需要一定的解释)，但是酒店要生存和发展，就必须有良好收益，不能因噎废食。

　　(4)、协议客户调价难度较高，可尝试把常规的淡旺季价格细分，按季度、月度、节日区间进行调整，同时把握好新价格政策的性价比。另一种办法是对协议客户进行细分，对订量大/小、频次多/少的客户分类，不同贡献程度的协议客户价格区间拉开，实现稳固黄金客户不流失等等。

　　(5)、会员类客户同上，即通过价格细分实现客户细分(优化)。

　　5、产品结构：案例中未列明该酒店客房产品的具体特点，不能做细致分析。

　　建议：梳理当前客房房型等产品的需求热度(可根据具体房型年度订量来观察)，这样可以看出某房型在年度内属于热销产品，还是滞销产品，还是有明显的周内、周末差异，这样可以适度的调整产品结构，如大床型、双床型、亲子房、餐饮产品调整等等。

　　6、服务价值：案例中未列明，不能做具体分析。

　　建议：客人入住酒店除了对环境、地段、档次等硬性要求外，更在意的是服务，比如是否便捷、是否热情、是否感受到尊重，性价比如何等等。房间内消费品可撤销常年有但销量少的产品，配置广告热度高、口碑好的其他消费品，降低成本的同时，有机会增多其他消费机会。比如，亲子房内配置儿童玩具、儿童喜好的食品、饮品等等。

　　很多时候我们认为捆绑营销会给客人带来更大的受益，实际上往往是酒店人自作聪明。试问：给商务出差的客人捆绑销售KTV、游泳券等产品有吸引力吗?如果换成早餐呢?如果换成二次入住的现金抵用券呢?做营销就应该戳痛点，你最需要什么我就用什么刺激你。

　　我们必须承认，周到、热情的软性服务，可以一定程度弥补硬件上的不足。在出租率和收入没有很好提升之前，业主投入资金做硬件改造的热情不会高，所以必须努力做好服务，提高客人满意度，才有可能产生持续的订单。

　　7、做好预订跟踪，减少no show 和 cancel。

　　8、推广宣传：

　　A：要花钱的：电视、纸媒、新媒体推广应该有，不断的提高曝光率，才不至于被客户遗忘，被客人错觉的认为：那酒店不行了，老了，没人去了，不如从前了。可以考虑资源置换型的推广。推广要有一定的持续性，一年做两次，一次做两天，这样的效果不会好。可以尝试与新媒体结合的“试睡员招募、试睡体验、试睡评估、试睡效果评比”类的活动，这样的活动周期较长，且可连续举办，成本也不会太高。

　　B：不花钱的：做好网评的管理，做好好评的引导。客人选择酒店三板斧：比价、刷图、看评论。好评可以带来流量，流量可以改善供求关系，供求关系决定价格，价格决定收益。

　　9、关注竞争对手：时刻关注未来90天的市场动态，关注竞争对手的政策、变价动态、客人的评论，做好SWOT分析，确定最佳的竞争策略。为了提高竞争力，适度的低价争夺客源策略是可取的，但要避免陷入削价竞争的恶性循环。

　　说明

　　以上论述仅是通过案例的背景展开的分析和建议，酒店档次不同、地段不同、客源体结构不同、产品特点不同等等都会产生很大的差异。但是无论市场及产品等各维度的条件如何，我们都努力把握好一个原则：在合适的时间，把合适的产品，以合适的价格，通过合适的渠道，销售给合适的客人。

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