影响收益管理在酒店落地的因素浅析(一)

　　观念，听起来似乎是一个老生常谈的话题。殊不知，在人们渴望收益管理能真正落地于本土酒店的今天，观念起着关键性的作用，甚至可以说是收益管理在酒店落地生根的原动力。

　　这里所要讨论的观念，仅就事论事，是指酒店从业者从思想深处对收益管理这一事物的认知和所表现出的接受程度。酒店管理者树立的观念是开放的，或有远见卓识的，则有助于提高收益管理在酒店真实落地的概率;反之，概率会下降。

　　例如：在预算的制定中，传统方法是在去年相关指标的基础上提高或降低一个可接受的比例，酒店管理者往往都会留有一定的可调节空间，以免指标过高而背负着很大的压力。但引入收益管理方法后，预算指标的制定方式颠覆了传统的模式，不要说打埋伏或留空间，就连未来潜在的收入指标都要挖出来，加到预算指标当中去。

　　因为，市场预测技术已为指标制定者提供了未来可供挖掘相关数据的空间;相比完成传统预算指标而言，管理者将会因承担着实现酒店收益最大化的责任而面临着更高的指标任务压力，其中包括完成潜在收入的指标任务压力。对酒店这个“大我”而言，毋庸置疑，将是非常有益的，因为收益管理的目标之一就是实现收入最大化;但对个人这个“小我”而言，即便个人收入可能因此有所提高，但工作压力增加了，劳动强度增大了，对于不少管理者来说，并非都愿意接受这一现实;是否能够做到舍小我而求大我，变阻力为动力，首先取决于管理者的思维和观念。

　　再如：酒店传统的定价权是归属于销售部的，而销售部中负责不同细分市场客户群体的小组或个人都享有一定的自主定价权，当这一权力被转移到收益管理部或收益经理手中时，对销售部门或销售经理群体而言，“奶酪”不仅被别人动了，甚至还失去了“奶酪”，他们能够接受这一变革吗?当出现这种个人利益与酒店利益相冲突的时候，从业者的观念就显得十分重要，是接受，还是拒绝，决定着收益管理思想能否贯彻下去的问题。在酒店中，类似这样例子数不胜数。

　　因此，可以说，收益管理在酒店能否真正落地，管理者及其团队的观念如何是第一道关口。如果他们是发自内心而积极接受的，则落地的概率大大提高;如果只是表面上接受，而内心是排斥的，问题将变得复杂起来，可能会导致落地的概率大幅度下降。而决定酒店管理者这一观念和思维的，除个人固有的因素外，企业文化、制度机制和经营环境是很重要的影响因素。