经济型酒店集团向中高端延伸的发展逻辑

　　目前,国内经济型酒店市场上虽然竞争激烈，但仍然存在结构性供给不足，市场潜力可进一步挖掘。从过夜游客规模看，2015年城镇居民过夜游14.2亿人次，农村居民过夜游5.4亿人次，入境过夜游客为0.57亿人次，共计超过20亿人次。从消费水平看，当年城镇居民国内过夜散客人均每次住宿费花费为325.8元，农村居民国内过夜散客人均每次住宿花费为167.6元，入境过夜游客人均天住宿花费为26.65美元。考虑到较大比例游客住宿消费水平低于平均值及国内过夜游客的停留天数大于1，粗略估算过夜游客每晚住宿消费水平处于经济型酒店价格水准的游客规模超过12亿人天次。目前约1.5万家、140万间客房的经济型酒店规模尚不能满足一半需求，其他需要低星级酒店、招待所、民宿、青年旅舍、旅馆以及农家乐等来补充。从空间覆盖看，在约2800个县级行政区中，有相当部分县市还没有经济型酒店品牌入驻，在350余座地级以上城市中，也并非完全饱和，仍有一定的发展空间。此外，还可以开发更加细分的经济型酒店业态，如价格更低廉的超经济型酒店和自助型经济型酒店等。

　　虽然国内经济型酒店市场仍有其发展空间，但经济型酒店集团在发展到一定规模后向中高端延伸是其必然的战略选择。对于一家经济型酒店集团来说，越过高速成长阶段后，其增速放缓，为避免被收购或走向衰落，就要向中高端进行延伸发展。

　　一方面，这是满足客户动态多元需求的需要。经济型酒店集团在发展过程中积累了大量会员，这些会员处于不同消费情境，如出差、旅行或度假，个人或家庭出游，会选择不同档次和类型酒店。这些会员随着经济能力成长、社会地位提升以及家庭生命周期演化，其需求会发生变化。向中高端酒店延伸，可为会员或消费者提供更多选择，满足他们不同情境、不同阶段的消费需求，从而可以提升消费者对集团的黏性和忠诚度，更大程度挖掘消费者价值。

　　另一方面，经济型酒店集团以规模制胜，其价值模式是通过规模的扩张实现规模经济效益。扩张到一定规模后，边际效应递减，业绩增长出现拐点，投资回报率下降，向中高端延伸必将成为其新的战略选择。中高端品牌为其开辟新的成长空间，可发挥范围经济效应，实现集团资源共享和资源利用最大化，并促成更大的规模经济效应。特别是在集团采购、人员培训、财务和预订等管理系统的使用、品牌传播等方面。一个比较理想的状态是，在一个好的地段，形成自己的酒店群，所有档次的酒店一应俱全。此外，向上延伸也可为酒店集团拓展项目时提供更多选择，有利于其获得项目。

　　目前看，国内经济型酒店集团当时较好地把握住了中端酒店需求爆发时机，适时进入了这一相对新兴的市场。应该说经济型酒店集团进入中端市场是一个较为自然的选择，也基本在其力所能及范围内。其进入的方式以自创品牌为主，兼顾收购品牌和合作模式。其中与国际酒店集团的中端酒店品牌合作尤为引人关注。对于国际酒店集团来说，除少数几个中端品牌进入较早外，大多都是忙于抢占国内高端市场，无暇顾及正在兴起的中端市场。如今，在国内中端品牌已基本成气候，此时再进入，综合考虑中端品牌拓展成本与托管或特许经营收入，自己拓展市场显得并不经济。而对于国内酒店集团来说，国际中端品牌的影响力、运营管理能力和会员规模等都有较大吸引力，双方合作可实现优势互补，各得其所，快速抢占市场。

　　但进一步向高端酒店市场的延伸难度就相当大了。中低端酒店与高端酒店在价值观、文化基因、运营管理理念和模式上都有较大差异。通俗一点说，高端酒店品牌讲究“出身”，“出身”并不高端的酒店集团贸然去收购高端品牌，会使其显得与其身份不匹配，并非有钱就能算数。早期诺富特酒店收购索菲特酒店颇费周折，而收购美丽殿则以失败告终，都与这一因素有关。因此，从经济型酒店进入中端酒店领域的酒店集团，除了改一个与其发展战略和雄心相匹配的名称，还必须敦实自身实力，消除和摆脱中低端的印象，以新的形象面世。一方面，在打造好中端品牌的基础上，寻找好的并购高端品牌的机会;另一方面，可成立独立的高端品牌运营中心，组建专业团队，专注于打造细分领域的高端品牌。当然，折衷的办法也许不失为一个选择，例如先收购一个国内非著名高端品牌，这一做法在国内敏感度可能相对低一些，借此进入高端领域，伺机并购更知名品牌。

　　鉴于目前国际国内酒店领域的合纵连横态势，中小规模的酒店集团不进则退，甚至稍不留神就有消失的危险。除了不断向中高端酒店领域拓展以巩固和加强其市场地位外，可以尝试跨越边界，进入非标住宿领域，例如收购短租或度假租赁公司。