收益管理如何才能真正在中国本土酒店落地

　　收益管理是一项系统性工作，要解决好在本土饭店落地这一难题，构建组织机构体系、制定标准流程、聘用专业人员、运用信息化技术和树立正确的认识观等都是重要的基础保障。除此之外，还应该关注饭店产品类型、市场环境等因素。

　　源于美国航空业的收益管理方法，于20世纪90年代末期率先应用于我国民航业，后来逐渐扩展到饭店、租车、影剧院以及广播电视等行业。作为一门能够提高有限资源约束下企业经济效益的管理方法和技术，如今，收益管理受到越来越多企业管理者的重视。饭店作为有限资源约束下企业的一分子，同样感受到了收益管理在规划产品、正确定价、优化控制、提高市场竞争力和增加利润等方面的重要作用。

　　然而，令人遗憾的是，近20年来，收益管理在我国饭店业的发展速度并不尽如人意，饭店业普遍存在收益管理方法难以落地的问题。

　　在这里，笔者所说的“难以落地”问题，包括两层含义：一是收益管理在饭店运行中常常受阻，存在管理者认识上的偏差、管理机制不适应、专业人才缺乏或技术渠道不畅通等问题，出现半途而废或者不能收到预期效果等情况；二是管理者通常希望实施收益管理后，能立竿见影或是短时间内见到成效，急于求成往往欲速则不达，出现这种现象的饭店不在少数。殊不知收益管理方法恰如中药祛病，由表及里、循序渐进，积累到一定时期才能药到病除。

　　由此可见，解决好收益管理在饭店行业落地的问题，对于推进收益管理方法融入中国饭店行业是十分必要的。那么，饭店应如何做好收益管理呢？笔者从以下几个方面加以分析，希望起到抛砖引玉的作用。

　　建立收益管理组织机构，制定工作标准和流程

　　建立收益管理组织机构，制定收益管理工作标准和流程，是饭店实现收益管理工作落地的基本保障。

　　在这方面，我国本土饭店集团和单体饭店或多或少存在一些不足，主要体现在组织机构不健全或是根本没有建立组织机构，这是收益管理方法难以落地的首要原因。实践证明，收益管理工作在没有相应的组织机构作为保障的情况下，是难以达到预期效果的。因此，饭店要做好收益管理，使收益管理工作扎扎实实地落地，建立起收益管理组织机构是必不可少的。

　　那么，如何建立这一组织机构呢？笔者认为，可从组建两级组织机构入手，即建立一级和二级两个组织机构。其中，一级组织机构可称之为饭店收益管理小组或委员会，属于高级管理组织，负责保障收益管理工作持续开展。主要体现在主持召开每周收益管理会议，对收益管理工作中的重大事项和主要市场指标（如无限制市场需求、细分市场、销售渠道、房价体系和优化资源分配等）进行控制和决策。小组或委员会负责人应由饭店总经理或主管副总经理担任，成员由收益管理部、销售部、前厅部、餐饮部、康乐部、财务部等相关营业部门总监或经理组成，便于协调工作、进行决策；二级组织机构为收益管理部或收益管理岗位，具体负责收益管理工作的日常运行。

　　大型饭店中，由于客房数量较多，顾客群体类型复杂，市场细分程度高，建议设立收益管理部，以满足经营、管理和协调工作的需要；中小型饭店中，顾客群体类型相对简单，建议设立收益管理岗位，配备一名或若干名收益经理，以降低运营和人力成本。收益管理岗位可设在销售部，也可隶属于总经理办公室，由总经理或主管副总经理直接管理。

　　饭店除建立收益管理组织机构外，制定标准和流程也必不可少。日常工作中，收益管理部具有经营和参谋的双重职能，不仅一些重要的市场指标需要收益管理部门制定，饭店高层的一些管理决策也需要收益管理部门提供预测依据和数据归纳方面的帮助。

　　收益管理工作标准主要包括工作内容、岗位职责和运行策略等；工作流程主要包括工作步骤和技术操作流程（如预测流程、定价流程、优化控制流程以及超订流程等）。这些标准和流程，通常也被称为收益管理工作的SOP作业文件，专业程度和技术含量较高，内容涵盖收益管理专业知识和运行方法，不仅可以用作收益管理工作开展的指导方针，还可以帮助收益经理丰富专业知识，并指导他们按照标准作业流程开展收益管理工作。

　　任用收益管理专业人才，要敢于颠覆和创新现有的市场运行模式

　　我们常说：“专业的人干专业的事”。收益管理作为现代管理学的一个分支，不仅需要具备实战经验，还需要掌握一定的收益管理专业知识，才能够满足收益管理工作的需要，把收益管理工作有条不紊地推行下去。

　　在这方面，一些饭店既没有设立收益管理岗位，也没有配备收益经理，只是临时委派个别前厅或销售部人员参加一下收益管理培训，然后就开始运行收益管理工作，结果必然是难以落地，收不到应有的效果。因为非专业人员仅凭短期培训是无法达到一名收益经理的要求的。收益经理需要系统学习收益管理知识，并在工作实践中有一定积淀，才能胜任这一岗位。

　　也有一些饭店设立了收益管理岗位，也配备了收益经理，并且拥有健全的制度标准和流程，为什么还是不能“落地”呢？这就要从管理者身上找原因了。实践中，相当一部分收益经理反映，工作难以推进很大一部分压力来自于上级的阻力，其中就包括所在部门的经理、总监乃至饭店总经理的阻力。究其原因，初期，包括总经理在内的各级管理者都对推行收益管理持积极和支持的态度。但是，随着工作深入开展，收益管理运行方法与传统思维模式开始产生碰撞，甚至可能颠覆已有的市场运行模式。出现这种情况，管理者如何抉择关系着收益管理工作能否顺利落地。相当一部分饭店管理者不愿意颠覆已有的市场运行模式，止步不前，导致收益经理的作用得不到发挥，工作信心受挫，最后只好辞职走人。

　　在我国本土饭店中，尤其是一些单体饭店，存在以上情况的并不在少数。有时，饭店管理者会认为收益经理来自国际品牌饭店，对本土饭店水土不服。其实不然，多数情况下是饭店管理者自己的问题，正是他们过于保守的思想导致收益管理不能落地。

　　笔者曾与很多饭店管理者谈到收益管理，他们大多很有兴趣，能够认识到收益管理的紧迫性和重要性，更有甚者把收益管理当作扭转业绩的救命稻草。但是，真正到了需要他们改变传统思维模式、敢于创新的时候，就开始优柔寡断、犹豫不决，甚至中途而废。

　　收益管理落地难，还有一个重要原因是一些饭店管理者并不缺少转变思维和创新的能力，而是受到环境方面的制约和压力，不得已而为之。因为如果按照收益管理模式来制定来年预算指标，那么，挖潜增效的任务指标就会比较繁重。对于职业经理人来说，他们大多不情愿。因为对饭店投资商或董事会而言，他们将背负更大的压力。而这些管理者多数在饭店居要职，得不到他们的支持，收益管理工作落地可谓难上加难。

　　要让收益管理工作在饭店落地，除了设立收益管理岗位、配备收益经理外，还需要大多数饭店管理者解放思想，放下思想包袱，大胆创新、面对挑战。例如，客房定价权的转移、定价方式的改变、价格体系结构的蜕变、销售合同模式的变更、消费刺激以及销售和前厅部门职能重新划分等转变，都需要饭店管理者逐一面对。如今，随着大住宿概念的出现，未来的饭店行业必将逐步趋于理性化，市场竞争不再依靠行业的保护，而是依靠饭店本身的活力和生存能力，收益管理方法和策略正在成为帮助饭店提高市场竞争力的有效途径。对于饭店管理者而言，应该排除保守思想的干扰，大胆推动收益管理实践，帮助饭店提升现有业绩。

　　共享计算机软件服务系统，实现定价、销售和结算平台一体化

　　提到收益管理，必然会想到收益管理软件系统，两者之间的关系一直是一个敏感的话题，即开展收益管理工作是不是必须购买收益管理软件。

　　其实，这并不是一个复杂的问题。笔者认为，没有软件并不影响收益管理工作的正常开展。因为收益管理是一门管理方法，而软件系统是管理工具，两者并非互为依附性关系。但是，我们也必须承认，使用收益管理软件，能够显著提高工作效率，把收益经理从繁琐复杂的数据运算中解脱出来；还能够提高预测的精准度，通过敏感度分析来优化客房价格，并实现动态定价；同时在实现客房容量控制和计算精准超订量方面，为我们提供帮助。

　　收益管理软件系统（RevenueManagementSystem，简称RMS）是以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信等资源，对信息和数据进行收集、传输、加工、储存、更新和维护，从而提高企业收益管理工作效率、提升效益、增强市场竞争力，和为企业决策提供依据的管理工具。尤其是在移动互联网、大数据和云技术快速发展的今天，使用收益管理专业软件系统提高工作效率十分重要。

　　目前，收益管理软件运用也受到一定制约，这种制约并非来自于收益管理软件自身的技术问题，而是缘于无法在公共工作环境中获得技术共享服务。换句话说，就是收益管理软件要想与第三方软件进行技术对接，并不是一件容易做到的事。因为收益管理软件系统需要一个共享的工作环境，即与饭店前台管理系统（PMS）和在线销售渠道（如CRS、OTA、GDS等）实现技术对接，从而实现对饭店历史经营数据的按需抓取和挖掘，并利用这些数据进行市场指标预测，为客房进行动态定价和预订优化控制奠定基础。定价和优化结果经中央数据库处理和收益经理审核完毕后，再由收益管理软件系统传输到前台管理系统和在线销售渠道，实现定价、销售和结算功能一体化。尤其是客房的动态定价，价格随市场波动变化，频率较高，每一次定价需要瞬间传输至前台管理系统和在线销售渠道，既要保证客人随时看到新的定价，订房渠道畅通，又要保证饭店预订中心人员在确认订房时和前台人员对客办理checkin和checkout时不会出错。换句话说，就是需要收益管理软件系统、前台管理系统和在线销售渠道三个系统形成一个联通的隧道，保证高速行驶的信息车辆畅通无阻。然而，实践中三个系统的技术对接和联通经常受阻，造成饭店处于尴尬和无奈的局面。而导致对接受阻的原因恰恰来自于系统供应商的自我保护意识。

　　目前，市场中的系统供应商都在自己擅长的领域里大显身手，收益管理软件系统供应商和前台管理系统供应商大多不是一家人，在线销售渠道平台更具独立性。收益管理软件系统要与前台管理系统实现技术接口，其中一方要收取昂贵的接口费，而这一费用需要饭店买单。如果以上两家系统供应商恰巧是市场竞争对手，则很有可能就不是收取接口费能解决的问题了，相互技术封锁可能导致系统永远无法对接。面对这种僵局，饭店也只能另辟蹊径，寻找其他的途径。前台管理系统与在线销售渠道平台的对接就更为复杂了，需要专业的公司来完成这项工作，收费当然不菲，不少资金并不富裕的饭店只能望而却步，最终导致项目流产。

　　由此，软件系统供应商之间的自我保护意识也是不可忽视的制约饭店收益管理工作落地的因素之一。尽管如此，我们还是相信，网络资源的进一步整合不仅是行业的需要，更是时代发展的需求。未来，在行业协会和系统供应商的共同努力下，实现计算机系统服务共享和平台一体化将指日可待。

　　正确认识收益管理的作用，合理制定收益管理目标，定期进行评估

　　饭店管理者能够正确认识和运用收益管理，制定合理的收益目标增加值，对收益管理工作落地是十分必要的。

　　首先，如何正确认识收益管理的重要性。收益管理是现代管理科学的一个分支，是企业经营中的一种管理方法和手段。而这一方法主要体现在通过价格杠杆调节市场供需平衡、优化控制客房资源分配、刺激顾客消费和改善饭店运营环境等方面。其价值更多体现在通过实现收入最大化来驱动利润最大化上。因为收益管理方法主要是通过合理定价和优化资源分配来实现收入最大化的，具有边际成本低、边际贡献高的特点。因此，绝大部分增加的收入都转化成为利润，企业不需要扩大再生产、延长劳动时间或是额外投入成本费，就能够增加收入，这是客观事实，也是收益管理的核心价值所在。然而，尽管如此，饭店管理者也不应将其视为拯救饭店命运的葵花宝典，因为收益管理如同饭店营销管理和质量管理一样，作为一种现代管理方法，不应该被管理者高估和神话，而是应该正确认识，以免因认识误区导致对收益管理期望值过高，最终又因其脱离现实而以失败告终。

　　其次，正确评估收益管理工作效果的必要性。合理制定收益管理工作的各项指标，定期加以衡量，正确评估收益管理工作效果是非常必要的。正确评估收益管理工作，需要从两个方面考虑：一是消除实施收益管理会立竿见影的误区。笔者经常听到一些饭店管理人员抱怨：“为什么实施收益管理3个月的时间了，却没有收到明显的效果”。前面谈到，收益管理方法的应用是一项系统工程，即使有了组织机构和专业人才做保障，仍然需要一定的时间来调整市场运行模式，以满足收益管理模式的运行要求，这些都需要一定时间来完成，并非一朝一夕之事。而这一时间的长短取决于饭店所处的市场环境和自身条件，可能是一年，也可能是更长的时间。二是饭店除了自己进行指标同比和环比外，更重要的是要与市场中的竞争对手进行比较，即运用市场渗透指数（MPI）、平均房价指数（ARI）和每间可供出租客房收入指数（RGI）三项主要指标与竞争对手比较分析，从而来衡量饭店在竞争市场中的地位和获利能力。而饭店获利能力的提升，多数情况下都与收益管理工作的开展密不可分。

　　最后，作为饭店战线上一名多年从事收益管理研究和实践的老兵，笔者真切地希望收益管理能进一步受到饭店管理者的重视。未来，在行业协会的积极推动和饭店从业者的共同努力下，使收益管理能在我国更多的本土饭店中扎实落地。