顾客价值导向：需要自外向内的组织管理体系设计与变革

　　要真正为顾客创造价值并带来企业持续发展，仅仅要把握对客服务中的种种细节是远远不够的，更为重要、更为长久的途径还在于更高层面的管理变革。我们的观点是，传统服务企业需要从顾客端出发采用自外向内、自下而上的逻辑来重新设计组织管理体系，唯有如此，企业才能将全员统一于创造顾客价值活动，才能培育起和不断提升创造顾客价值的结构性与系统性能力。

　　在互联网时代，有效地获得用户成为企业竞争力的最终来源和核心体现，由此“顾客创造导向”成为众多企业对外宣称自身宗旨、愿景、价值观时等最常用或包含的标语。对于直接开展对客服务、通过创造顾客价值来获得企业价值的传统服务企业而言，顾客价值导向就更加重要了。

　　然而，知易行难，从“宣扬为顾客创造价值”到“真正创造顾客价值”之间还隔着很大的一道“鸿沟”，要实现从“知”到“行”的鸿沟并非易事。也正因为知与行之间的距离，我们在传统服务业中看到过太多的不但没有创造反而在损害顾客价值的现象，轻者如无视顾客需要用企业制定的条条框框让顾客感到这里真的“不如家”，重者如近几年不断出现的“毛巾门”、“卫生门”等事件。毫不客气地讲，前者还好一些，涉及的是服务及其管理的逻辑与水平问题，后者就不同了，绝不是水平高低的事，而是道德水准如何。

　　问题出在哪里？

　　在传统服务行业走得、看得、想得多了，逐渐发现一些企业在“顾客价值导向”上之所以出现知与行之间的不一致乃至背离，其问题并不是那么简单的，而是一个系统性的问题，这里要说的是组织管理体系与企业宣扬的为顾客创造价值之间的不一致乃至背离。

　　这种不一致乃至背离大致有以下几种情况：第一，组织管理体系设计的原点不在顾客端，而在企业及其最高管理层一端，如果最高管理层的心思并不在顾客价值上面，那组织管理体系设计就很可能不是顾客价值导向的，而是企业及其最高管理层意志导向的；第二，企业价值产生的逻辑是由顾客端向企业内部传导的，而组织管理体系的设计逻辑则是自内向外从企业内部向外部顾客传导的，造成的结果是，企业不仅不会为顾客需要做出适时改变，反而会用各种不合理的“按照我们店的规定，您不能如何如何”来约束顾客；第三，组织管理体系设计是顾客价值导向的，但其具体模式、内容等却是官僚的，开展具体对客服务的一线员工往往不具有用来自主为顾客创造价值的权力和资源，向上级主管请示得到的又是各种“这样绝对不行”式的答复，久而久之，员工也就失去了创造顾客价值的积极性、主动性和能力。

　　该如何做出改变？

　　要做出改变，传统服务企业的管理者们需要认识到，摆在行业面前的很多现实困境或难题不是通过某个方面简单的管理措施改进就能破解的，而需要做出大的、系统性的管理变革，而且这种变革还需要决心和速度。对于这里探讨的“顾客价值导向”的实现而言，传统服务企业需要打破传统的自内向外、自上而下的组织管理体系，转而需要采用自外向内、自下而上的组织管理体系设计逻辑。几个最基本的逻辑如下：

　　其一，围着顾客价值转，就要在企业内部围着真正创造顾客价值的群体转。在传统服务企业中，谁才是真正和直接创造顾客价值的人？一定是在一线直接为顾客提供服务和产品的人员，但是我们常常把这个群体称为“基层员工”而非“一线员工”，把他们所做的工作称为“基础工作”而非“核心活动”，反映了企业对那个真正和直接创造顾客价值的群体的重视程度远远不够。我们只有充分认识到一线员工的重要性，才能真正围绕他们转，并将组织管理体系朝着有利于他们开展创造顾客价值活动的方向进行设计与变革。最近我们在一家酒店开展了一项员工岗位价值评价工作，全面评价后的结果表明，直接为顾客提供服务和产品的一线员工群体其价值不亚于坐在办公室里的管理职能员工群体。其实，在传统服务业中所有企业都明白一线员工及其工作的重要性，问题在于很多企业不情愿、不积极、不努力地围着他们转，背后的原因值得深思。

　　其二，围着真正创造顾客价值的群体转，就要让他们能够获得足够和合适的资源。围着一线员工群体转，不能只靠“嘴皮子”说大家如何重要，也不能只做些关怀员工的“秀”，对组织管理体系的设计与变革而言，需要让整个体系围绕一线员工创造顾客价值的活动及其需要开展。需要深刻反思的是，有多少企业的人力资源部门真正去调查过一线员工需要哪些资源和权力？有多少企业的职能部门在一线员工需要资源时能够给予准确、充足和快速的支持？在我们开展的一项针对服务企业一线管理者及员工资源和权力需求结构的调查中发现，“责任大支持少”、“事情多资源少”成为最为集中和影响他们工作积极性的问题。从组织管理体系设计的层面来看，改变这种状况就需要通过体系优化让一线管理者及员工能够根据创造顾客价值的需要获得他们想要的资源，并且要保证资源配置的匹配性和效率。在这方面，我们需要去深入研究和学习那些在“授权赋能”机制设计方面较为成功的企业。

　　其三，要让一线员工能够获得足够和合适的资源，管理职能需要转变为服务和支持职能。顺着前两个逻辑，更为重要、更难的变革在于企业以往的职能部门需要从“管理”角色转变为面向一线员工的“服务”和“支持”角色，并深入把握一线员工群体的资源需要，在他们创造顾客价值的过程中提供全方位、专业化的支持。尽管不少具有互联网思维和变革精神的企业已经实现了以上组织管理体系转型，但任何一家企业完成这样的变革都并非易事，原因在于它涉及的是企业深层次的权力重新配置和互动关系重塑。要降低职能部门的权力配置和提高一线员工的权力配置，管理者无法像以前那样“高高在上”地“发号施令”，反而要将一线员工视为服务对象做好服务和支持工作，这需要企业领导团队有很强的变革决心和掌控能力才能实现。在传统服务企业，实现这样的变革恐怕阻力更大，一个证据就是离职率居高不下一直是饭店企业难以破解的问题，但职能部门管理者们的离职率却非常低，这说明什么？说明这些管理者们待在企业“风和丽日”的舒适区，真得实现以上变革需要付出更大的努力才行。

　　结语

　　传统服务企业具有对客服务的先天和经验积累优势，对顾客价值重要性的认识也比其他行业要深，然而要真正为顾客创造价值并带来企业持续发展，仅仅要把握对客服务中的种种细节是远远不够的，更为重要、更为长久的途径还在于更高层面的管理变革。我们的观点是，传统服务企业需要从顾客端出发采用自外向内、自下而上的逻辑来重新设计组织管理体系，唯有如此，企业才能将全员统一于创造顾客价值活动，才能培育起和不断提升创造顾客价值的结构性与系统性能力。