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节后 酒店员工流动高峰期的思考

迈点网 · 郭力源专栏 · 2019-02-27 10:18:49

作为酒店的投资人和管理者,请思考一下这三句话。一是要明白更换一名员工的代价;二是要自问员工为什么要走;三是要懂得员工流动对酒店经营的影响。

  正月的初六,在微信的朋友圈里就看到了酒店招聘的信息,其实我们传统的过年才过了不到一半的时间。这期间应该说,不论酒店也好,员工也好都应该是沉浸在欢乐的气氛中或是经营的忙碌中,招聘显得不合时宜。正月初十之后,酒店招聘的信息也就越来越多了。

  对招聘本身我不能妄加评论,它可以理解为酒店的吐故纳新、人才流动、优胜劣汰;也可以理解为员工的另有高就、员工不忠诚;还可以理解为老板不靠谱,员工炒了老板,等等。但是不论怎么说,这一时期的集中招聘对酒店是不利的。虽然对员工也不利,但是在酒店招人难的今天,员工就职的机会远比酒店招聘容易得多。

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  一位高层管理人员表示,自从实行这样特殊的欢迎方式后,公司上下关系融洽了,员工也留得住了。看到这幅照片的说明,我的感觉是,员工流动的主要原因还不仅仅是薪资福利,而是在处理劳资关系上、在员工的心理感受上。

  十几年前我曾写过一篇文章,题目是《酒店管理中的六大“关系”》,其中就讲到:留人与招人的关系问题,我强调的是“留人与招人——留人比招人更重要”。理由是什么呢?

  一是要明白更换一名员工的代价。先说说人力成本的问题,很多的企业只考虑直接的人力成本却忽略了间接的人力成本。有的管理者认为,不就是换一个人吗?有什么了不起的。其实不然!一个成熟的员工和一个新上岗的员工给企业所创造的价值是不一样的。就以酒店为例,一个没有经过专业训练的员工,服务质量就无法保证,工作效率就不会高,对设备损坏的几率就要多,有的还可能出现人身伤害。新员工完全会因为服务不当而得罪了客人,使企业的效益受到影响。一个新员工虽然工资不高,但他所造成的间接成本是不显性的、是无法估量的。据国际上有关机构的测算,更换一名员工的代价是3,000--5,000美元,更换一名管理人员的代价是20,000--35,000美元。

  二是要自问员工为什么要走? 企业的“企”是“人”与“止”的组合。“止”可以理解为“止住、止步、停止、禁止”等等,就是说企业中的人要能呆得住,这才叫企业。既然员工报道上岗,这就说明他们起码接受企业提供的岗位、接受企业提供的待遇等等。那么,为什么又要离开?我认为大多是有不开心的地方。不要总是说酒店行业的员工就是流动率高,这不能成为心理定势。据我的了解,上海美豪酒店管理有限公司制定的全年员工流动的控制指标是2.9%,而实际上他们集团的很多酒店的员工流动率都在2%以下。这个数字在全国的行业中都是很低的。同样都是酒店行业的员工,他们的流动率为什么这样低?所以,员工流动率高的酒店那就一定是管理上出现了问题。

  三是要懂得员工流动对酒店经营的影响。一位世界著名的酒店管理大师这样说过,留不住员工就留不住客人。作为消费者,当你看到酒店门前常年摆放一个招聘广告,那么这家酒店的服务质量一定不会有保障,想一想员工总是走马灯一样,培训工作能跟得上吗?客人就会成为新员工“练兵的靶子”。作为应聘者,当你看到酒店门前常年摆放一个招聘广告,那么这家酒店一定是管理上出了问题,酒店常年留不住人能留住你吗?看起来招聘是人资部的一项日常工作,可是这里面是酒店管理的综合反映。可以断言,凡是员工流动率高的酒店,他的经营一定不会很好。

  总之,作为酒店的管理者,面对员工的流动一定要反思,待遇是否合理,在同行业是否有竞争力;对员工是否尊重,他们在这里工作心情是否愉悦;酒店能否为员工提供发展的机会,对员工的赋能是否到位?80后、90后的员工考虑更多的还是心情的舒畅和未来的发展。

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