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你的酒店为谁而活?丨价值网与生死场

迈点网 · 蒋海峰 · 2020-06-03 12:25:11

不是所有的空间都是个场景,不是所有的场景都有个故事,不是所有的故事都让你有感觉,不是所有的感觉都是幸福感。如果你做不到这些,不要投五星级酒店。

记得电影《教父》中有一句台词,教父临终前告诉他的小儿子迈克:“Keep your friends close, but your enemies closer”——翻译过来就是“亲近你的朋友,但要更贴近你的敌人”。开始我并不明白是啥意思,后来慢慢理解了:黑手党模式的本质是占地盘收保护费,是一场零和游戏,所以你必须时刻清楚你的博弈对手在想什么做什么?这样你才不至于被干掉。所以你和敌人在一起的时间甚至要多于你和朋友在一起的时间。                

商业社会中的关系显然不是零和游戏,商业的本质是分工协作和价值交换,最终是要创造出增量价值。我曾突发奇想:如果教父堂科里昂是个酒店老板,他会给儿子一句什么忠告?


在中国,代表酒店行业主流和制高点显然是五星级酒店,但好多五星级酒店并不知道自己为谁而存在,它们承载了太多利益相关方的各不相同的诉求:

政府领导:豪华酒店是城市化进程的形象,新城、新区、新CBD怎么能没有豪华酒店?酒店是城市招商引资的平台、增加就业和税收的龙头,安缦、四季、悦榕庄、华尔道夫还有那叫啥卡尔顿的,都给我引进,引进一个奖励二百万……

地产开发商:豪华酒店是销售住宅时的溢价光环,是避税和沉淀资产的大压舱石,是老板的面子和交际应酬的平台……

酒店管理公司:消费升级、消费降级,特色小镇,长租公寓,不怕风口多,就恨牌子少,从一线城市到八线乡镇一个都不能少,冲鸭!……

基金经理和投资人:快,快,再快一些,天下武功,唯快不破!给我上市……

基层官员和公务员:酒店是工商、税务、公安、消防、城管最喜欢的——最甜、最软的那一只柿子……

酒店经理:上午担心天气不好预定的团取消,中午担心房价卖低了;下午担心明天的预订太少,半夜担心员工裸辞明天没人来上班;突然一天满房了,开始担心网评分数——拿着卖白菜的钱,操着卖白粉的心……

基层员工:天天加班,没时间休假,工资这么低养活自己都难,怎么找对象结婚成家?旁边又开了一家五星级酒店,不知工资能高点不?

酒店供应商:酒店开了这么多究竟是好事还是坏事?生意不好,货款一压就半年,最后居然用几千盒月饼做冲抵,NND……

一线城市客人:啥?你们这奢华酒店都是学校实习生给服务?红酒不会开,班尼迪克蛋不会做?我要投诉!

四线城市客人:六百块一晚的五星级?打个折,三百块吧!啥,还不让抽烟?你们这“喜来灯儿”是啥国际品牌啊,服务还不如旁边的金碧辉煌洗浴中心!

从商业模式上讲,酒店业是To C (消费者)的行业。可不知从何时起,酒店业变成了To 政府、To地产商、To投资人、To股民的行业,恰恰没有了酒店的客人。

2020年的第一季度,全世界笼罩在新冠疫情的阴影之下,封城、封国、停航、停运、隔离、禁足,全球实体商业瞬间停滞,其中,受打击最大的是酒店和餐饮行业,几乎完全处于休克状态。在这个春天,有许多老人和有基础病症的人在感染新冠病毒后很快去世了,也有相当大一部分人经过几周的治疗和调养就痊愈出院了,原因就是各自的免疫力不同而已。企业也是一样,有先天性缺陷和盈利能力差的企业很快就扛不住破产清算了,也有像西贝这样的企业虽然暂时面临困境,但很快就获得各大金融机构的授信和资金支持,因为人家认为西贝是一个被消费者青睐的企业,在未来会有很强的现金流,足以偿还债务。疫情中各企业不同的命运本质上就是一个企业的信用问题,当然是越受顾客青睐的企业信用级别越高,其它的利益相关方谁也帮不了你,也许经济形势好的时候人家可以给你锦上添花,但灾难来临的时候,人家也自身难保。你的企业为谁而活?这是每个投资人和经理人都要面对的灵魂拷问。

同理,在疫情中酒店行业上至业主公司、酒管公司总部,下至酒店经营团队和上下游供应商,大家都被这突如其来的灾难打了个措手不及,由于差旅出行停止,会议餐饮人群聚集被禁止,许多酒店完全没了生意。


在几个月的时间里,陆续看到不少酒管公司宣布裁员,减薪,休无薪假,还有不少酒店,民宿宣布永久关闭、改做其它用途或待出售。每每看到这些沮丧的消息,我不禁想问这些酒店的业主一个问题:在当初你投这个项目的时候,有没有想过,你的酒店究竟为谁活?

萧红的小说《生死场》里有这样一句话:“在农村,人和动物一起忙着生,忙着死”。随着中美关系的恶化,国际航班的停航,本来就已经供大于求的五星级酒店们也开始了“忙着生,忙着死”的节奏。在这个至暗时刻,我们不禁要问自己:究竟是什么决定了我们酒店的生死?答案是:市场的价值网。

《创新者的窘境》里有这样一段话:真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非企业内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色,他的任务就是识别出自己赖以生存的价值网。一个好的企业组织结构应该是为了和某一个价值网的对接而设计的。一个失败企业的组织结构,往往是复制别的所谓成功企业的组织结构,想当然设置的。企业也好,管理者也好,员工也好,大家都是其赖以生存的市场价值网的某一节点,在自己的生态位上创造价值,和价值网上的其它节点相互协作,共生共灭。所以,不管是一个人还是一个企业,其实大家都是生活在一个看不见的市场价值网络里面。五星级酒店的价值网都有哪些关键节点?我梳理了一下,按重要程度排序依次是:终端用户、客户、经营团队、员工、供应商、竞争对手、酒管公司、投资人。


一个酒店怎样看待你的终端用户,决定了你能走多远:你是把终端用户看成流量?顾客?会员?还是要与之共生共灭的利益共同体?如果是流量,那他只会找你要打折、补贴和优惠;如果是顾客,那他会找你要服务和体验;如果是会员,他会找你要归属感。而最深度的关系是“利益共同体”,他会想和你共担责任,相濡以沫。疫情期间,一个澳洲的华裔小伙准备关掉自己的餐吧,结果停业告示贴出去后,第二天来了好多老顾客和周围的邻居,还有供应商。顾客和邻居纷纷送来装着几百澳元不等的信封,供应商送来昂贵的食材和蔬菜,邻居说这些钱就当做是预付款好了;供应商说这食材算是赊销,以后慢慢还款;大家恳求他继续经营下去。我看到这个新闻时非常感动,我想:在商业社会里,定义成功的不是政府的奖状、不是协会的评星,不是你的账户余额,而是你的企业被多少人深深地需要着?你的价值网也是你的生死场。

让我们一起看看几个成功的酒店集团是怎样确立它的价值网的。全球最大的奢华酒店集团四季酒店的创始人夏普在自传中说:人们常问我,对四季酒店最初的设想是怎样的?实际上,根本没有设想或任何宏伟的计划。


1961年,当我在建造我的第一座酒店时,我根本不懂酒店。我唯一的专业经验就是建造公寓和房屋。我仅仅是一个建筑承包商,而这座酒店仅仅是我要建的另一栋建筑。我从未想到过这将会变成我一生的事业,我也从未想到过有一天我将建造和管理世界上最大和最具盛名的五星级酒店集团。我从顾客的角度开始涉足酒店业。我是主人,顾客是我的宾客。在建造和运营酒店时,我这样问自己:顾客认为最重要的东西是什么?顾客最认同的价值是什么?因为如果我们给予客户最有价值的服务,他们就会毫不犹豫地为他们认为值得的东西掏腰包。这就是我一开始的策略,直到今天仍然如此。起初,公司进展缓慢。我承认我犯了一些错误,但我从没有犯下看重利润胜过看重人这种错误,并且我相信四季酒店得到的全球性的广泛赞誉也主要是建立在我与朋友的密切关系上:投资人、合作伙伴、董事会主席,他们赞同我的主张;成千上万的雇员、经理和主管,他们帮助我让公司如此成功。

香格里拉酒店集团的创始人郭鹤年在自传里说:在新加坡香格里拉早期的董事会上我经常重复:我们必须按次序做好三件事,照顾好我们的员工,照顾好我们的客人,照顾好我们的股东。

如果一家800房的酒店位于世界的枢纽中心,入住率肯定有保证,房价也能与酒店提供的价值相当。这个道理跟捕鱼一样,必须考虑那里的水流能否带来鱼群。酒店的位置必须在鱼群出现的地方。你不会在没有水流的地方海域捕鱼,因为没有水流,就没有鱼群。

当我对某个酒店项目的地块举棋不定时,我会采取一种策略,就是去找比自己聪明的人聊聊,甚至邀请他们来合资入股,如果他不愿意,那这地块就有些问题,你总能从旁观者眼中看清真相。

我从未修过酒店管理,但我的经历告诉我生活中的每一件事都应该简化,为什么要把事情复杂化呢?疲惫的旅人需要躺在舒适的床上,需要好好洗一个澡,需要方便的客房用餐服务,此外的一切都是噱头。酒店的定律就是为身心疲惫风尘仆仆舟车劳顿的旅人安排落脚的地方,吃喝过后上床休息,第二天醒来精神爽利。我鄙视那些伪生意人,他们只想建一间豪华酒店,他们花钱如流水,用黄金来装饰水龙头和卫生间,这实在荒唐,他们每间客房的投入是我们的两三倍。香格里拉酒店的装修很体面,是五星级标准,但它们绝不过分矫揉造作和浮夸,在商言商,我不想建梦幻城堡。

在中国,以往十年以来,随着五星级酒店大量进入二三线城市,原本高端、专属和尊崇的消费体验已经荡然无存,有的只是一堆INCONVENIENT TRUTH,中年油腻的五星级酒店已经不再性感,当今中国酒店的设计算得上“可上九天揽月,可下五洋捉鳖”,可居然还是搞不定杯子的卫生问题,这难道不是行业的耻辱吗?五星级酒店只能靠奇特的建筑外观来刺激消费者多巴胺的分泌了。

像我这种五天飞六个城市的五星级酒店高频使用者,常常会被酒店奇葩的事故气得翻白眼:

一、你家的水晶吊灯和镜框里的爱马仕丝巾我也带不走,能确保和客人身体有接触的用品是洁净的吗?

比如说客房的烧水壶,杯子,浴缸,床单布草,电视遥控器,睡衣,马桶圈。没有理由让住五星级酒店的客人不使用和接触这些用品。酒店不是高科技产业,每天要面对的都是鸡毛蒜皮的细节。为什么早先国际酒店的总经理都是瑞士人和德国人?因为他们都比较严谨,认死理儿,所以对于五星级酒店的品质能较好地维持。

二、保险箱、 浴缸、迷你吧、洗衣、礼宾服务我都不需要,但能让我连上WIFI吗?

不少五星级酒店WIFI登陆很麻烦,重重验证,好容易登上去了又时断时续,然后在客房里登上后一旦你进入大堂和会议室又要重新登陆。可是如家、汉庭这些经济型酒店不仅很早上网就免费了,而且登陆很简单,只要连上一次就不用反复认证登陆了。经常坐在车里路过某个汉庭酒店,手机就会显示已经连上了华住的WIFI,其实我一次汉庭也没住过,只是在入住诺富特酒店时注册了华住的会员。为什么经济型酒店能做到的事,五星级酒店投入了成倍的钱还是做不好?

三、智能酒店为什么显得很智障?

* 开不开,关不上,有时又突然自动打开的电动窗帘;

* 如厕过后要花十分钟研究哪个钮是冲水的智能马桶;

* 有八个喷头的淋浴器让你感觉进了太空舱,然后你始终不知道哪个出凉水哪个出热水?

* 半夜突然自己启动夜半歌声的音响;

经历过这些洗礼之后我有两个感觉:一是自己很智障,完全不配住这种高科技酒店,二是酒店默认所有客人都是张海迪和霍金的病友。

四、在五星级酒店的体验几乎是花钱买罪受

记得一次在某三线城市的国际五星酒店超高层的顶楼大堂,办理入住要排半个小时的队,退房开发票也要排半个小时队,我想对酒店经理说:你们真对不起这一千多块钱的价格,二百米开外的每晚380元的全季都比你们做得好。

五、五星级酒店的餐饮在外卖小哥面前溃不成军

定价一百五十到一百八十块的早餐,其实我只喝了一碗粥。城市商务酒店的客人早餐时间很紧,不知吃什么能吃出一百八十元的早餐?

再说说晚餐吧,一次在北京某国际奢华品牌二百米高空的西餐厅请重要客户吃饭,这个酒店品牌在餐饮方面是比较下功夫的,室内设计永远很高冷,是北京网红和模特趋之若鹜的地方。打开菜单发现里面几乎没有低于100块的东西,大多数很普通的菜肴在这里都是400起。我们点了一份凯撒沙拉两人分享,客户点了半只龙虾加配菜,我点的牛排加配菜,我们一人一杯发泡酒。在满怀期待中主菜被端上了桌,我一看差点没晕倒,盘子里感觉就是把龙虾和牛排扔在一滩土豆泥上,几种蔬菜乱七八糟地垫在底下,这风格是典型的美国高速公路边汽车旅馆旁的BISTRO兼职打工厨师的水平,也就值25美元,可我的账单是2000多。后来在行业峰会上我和这个集团中国区的高管投诉此事,他哼哼哈哈地说:美国人的摆盘就是这样的……

六、住过一家北方省会城市的国际五星酒店六十多次后,我想问:你们总经理是哪国人?

这家国际五星级酒店的室内设计是这个城市里最具艺术感的,我在以往四年里共住了六十多次,在公共区域从来没看见过酒店总经理,其它许多酒店也基本一样。我在东南亚和欧洲的酒店里,经常会看见酒店总经理在大堂、餐厅和客人寒暄,帮助解决问题,似乎他们到了中国,就决定不再走出办公室了。

凡此种种,就不继续了……我们应该反思一下,为什么五星级酒店成了中年油腻的鸡肋?因为你们把时间都放在了旅行社、OTA、政府接待办、企业行政总监和大客户的秘书助理身上,而不再关注那些终端用户了,终端用户在你们眼里是没有个性需求的、无差别又一个住客而已,他们是可以操纵的流量,为此你们愿意花钱去上“如何操纵网评的大师课程”,但对于你们提供的拙劣的住宿体验和客人的愤怒却无动于衷。

喜达屋集团在业界是以擅长“推出新品牌”和“创新举措”著称的。2001年,喜达屋全球副总裁、六个西格玛团队负责人和欧洲、非洲及中东业务创新负责人罗宾.普拉特(Robyn Pratt)做了一件逼格很高的事情,他和欧洲著名商学院INSEAD合作,在教授延斯.迈耶(Jens Meyer)主持下,开发了一个用六个西格玛寻找“业务蓝海”的课程,对喜达屋总部所有高管进行了培训,然后在全球的成员酒店开始推行六个西格玛。

但六个西格玛可不是人人都能玩的,必须受过极为专业的培训才能上手,候选人要有本科学历,最好学过统计学,如果是硕士、博士会更好。六个西格玛项目组的成员从低到高分为绿带、黑带、黑带大师几个段位。据说培养一位黑带大师要投入几百万元,和培养一个飞行员的成本类似,培养黑带和绿带也需要企业投入大量的金钱和时间。

我采访过四十几个前喜达屋的员工——有行政管家,餐饮经理,前厅经理,IT经理,工程部经理,等等。每次我会问大家同样的问题:“你觉得六个西格玛对你们的工作有帮助吗?”,大家不约而同地苦笑着摇头,都表示这就是一出闹剧,每周要开项目进度会,培训会;每天正常的对客服务工作已经很累了,下班后还要做六个西格玛项目作业,每天要收集数据,要上报成果,增收多少?节约多少?到最后实在没办法了,就开始编造数据交差,把平常原本就在做的开源节流工作统统算作是六个西格玛项目的成果žž,六个西格玛确实是个好工具,可以提升管理者的素养,但不适合服务业,也不适合中国的国情,国内酒店的中基层员工大部分连EXCEL都不太会用,怎么驾驭得了Minitab? 就好像法拉利跑车时速再快也无法在乡村泥泞的土路上跑。

从2001年轰轰烈烈开始到2008年惨淡结束,不知喜达屋集团有没有计算过推行六个西格玛的成本和代价是多少?让我们简单算一笔账:在这八年里,一群总部VP的工资要算上吧?外部顾问公司和商学院的咨询费用要算上吧?培养全球150名“黑带”和2700多名“绿带”的费用要算上吧?全球几千家酒店员工每周花在项目上的人工时费用要算吧?但是,并没有人去算过。羊毛出在羊身上,总部的费用都由全球成员酒店的业主分摊了,六个西格玛已经成了一个冬天的童话。

好多大公司最容易犯的错误就是:忽视了行业的本质,为创新而创新,总部高管们都很努力地在“表演”给投资人看,至于做的那些事情是不是终端用户所需要的,是不是真的能为员工赋能,并没人在意。

其实,有一个很简单的方法可以检验出你们酒店为终端用户服务的真实功力:假设你们宣布不能给客人开发票了,也不能让客人使用任何会员积分、福利、优惠券,你看看客人们是否还愿意回来光顾你的酒店?

新一轮的商业增长应该从重拾初心开始。克里斯坦森教授说:当许多人以加法统计的方式——比如听众人数、获奖文章的数量、银行里的存款等来衡量人生的成就时,对我来说,人生中最重要的标尺是:我帮助过多少个人从而让他们成为更好的自己?

作为商业地产的一个分支,五星级酒店也要遵循一些底层的商业逻辑。我想对那些把五星级酒店当成买爱马仕包包的投资人、官员和地产老板说:不是所有的空间都是个场景,不是所有的场景都有个故事,不是所有的故事都让你有感觉,不是所有的感觉都是幸福感。如果你做不到这些,不要投五星级酒店。五星级酒店的本质就是:用你营造的空间和服务让客人的身、心、灵都获得安放和滋养,从而让他们成为更好的自己。

此刻,我想如果教父堂科里昂是个酒店老板,他一定会给儿子这样的忠告:Keep your clients close, but your end users closer.(和你的客户保持紧密接触,但是和你的终端用户要更近一些。)

*本文作者系浩华管理顾问公司|董事 蒋海峰先生

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