酒店自我诊断报告之终极篇：数字化解决方案

先种一棵树

按照之前的三篇文章的诊断节奏走下来，我们基本上能够确定酒店这片土壤是个什么性质的，适合种什么品种的果树，按照我们期望的产出量，计划不同品类果树的栽种布局，因而在这一环节下，通过查店现象及数据本质两个维度，我们将酒店的经营现状即病征拆分成几个小单元的增长目标，那么我们通过案例解析的方式来对小单元的项目调整即实施流程进行讨论。

确定种这棵树的流程

首先我们来根据土壤性质来认领树的品种，在第三章分享中假设在数据合并对比之后我们得到以下5个病状：【随机案例假设】

上面是经营反馈出来的现象，那究其本质原因还得进行进一步的“因果链”分析，冰冻三尺非一日之寒，我们再继续渐进式的去深挖日常决策和执行中的不确定性问题：

一、出租率稳步不前，停留在65%的阶段内，根据酒店运营成本/利润的常规比例，酒店应该处在略微亏损或保本的尴尬中，在这个出租率的二级分解数据中，我们需要进行房型销售占比的数据采集，以确认在恒定的产品总数量中，将影响因素进行剥离：①每个房型的PR收益分别是多少？②畅销方形和滞销房型在可售房间总数的占比分别是多少？③此类两种房型的中间价差是多少？④在竞争对手序列中，你的引流房型价格和均价的分别排名是多少？等等

二、在第2-4个病状中可看出，酒店的渠道销售占比是存在严重的失衡的，主要表现是容易收到环境变量影响的的散客和OTA客源占比巨大，但可沉淀在酒店精准客户群中的会员客户占比偏少，而且在OTA整体运维的能力表现存在下滑趋势，在点评分低于是客户期观望值以后这个渠道对酒店的营收贡献量会呈现难以逆转的市场占有率丢失。而散客向会员转化的比例极低，原因是转化策略无效还是一线岗位对于该项工作的执行力偏低，这需要通过沟通和会员数据变化曲线模板去深层分析。且会员占比低于15%的现象还要复盘这个数据是新会员消费额还是复购数的占比。

三、在酒店最小经营周期中，我们比较容易在周内和周末切换的营收、ADR、OCC等数据中获得清晰的峰值数据和有效经营时间的划分，依照高流量期做价格，低需求期做成交的常态原则，我们则要集中精力策划流量引导，存量稳定，减少不确定性的变量值为营销的关键动作。

那么接下的工作要点就是根据“因果链”的反馈去逐个击破成因，以点对点的小目标定制去最终形成并影响一片森林。

其实每种一棵树的流程是大致一样的，几个核心要素不可或缺：种下树苗，浇水施肥，成长管理，记录数据并不断反思（复盘）中途出现“意外”的原因。

以提升畅销房单房收益和减少空置房的目标为例：

三级目标：①整体OCC增长10%  ②双床房OCC提升15%  ③大床房ADR提升5元（点线面法则，单个产品值和渠道的增长最终影响整体的经营数值）

营销策略：①15：00PM前钟点房价格优惠10元/间，15：00后恢复原价（刺激钟点房成交量，培育客源市场）  ②每日畅销大床房型已售60%后，价格向上调整10元（控制销售节奏，向滞销房型引流）  ③以降价10%为双床房型的预埋引流价格，形成高性价比引导决策的倾斜，以增加该房型的成交量15%为低价投放终止信号。

激励方案：①散客+双床房=10%的销售提成  ②月度出租率同比增长10%以上，每一个OCC增长梯度下的奖励额度的制定  ③将月度任务拆分至每日，设定每日目标完成率的对应奖励或对赌方案。

数据复盘：在这一整个完整的闭环里，从问题回归问题，从实践出发，复盘的目的就是不断总结、反馈、优选一套更好的打小怪兽的方法论，同样的，我们更需要去识别这个决策下的一线层级的理解度和执行力是否使我们的目标数据变成【被执行力影响】的“无效营销决策”。另一方面，通过数据跟踪和建立复盘的数据模板，是能够有效的形成酒店管理层在完整跟进一个单项项目时的逻辑闭环的，会自动摒弃半途而废、虎头蛇尾，在下一次做类似决策的过程中，不会浅薄的说，这个方法没用，那个方法没用······种一棵树的起步不一定要创新，但是要用心，这也是为什么同一件事不同的人来做，结果往往会大不相同，难道这就一定是决策本身的YES OR NO吗？

最后我们再探讨一下从一棵树到一片森林的距离。

在与数字化较量的过程中，我们还获得一个非常重要的技能， 就是由数据汇成的一个减少不确定性的“应急预案”，数字的变化和展现的时候，给我们两个信号：1是这样做成功的概率有多少，2是可以提前告诫你这个流程跑下去大概会出现怎样的变量。因此一个好的管理层身上会带着一个关键的标签，对事物发展有一定程度的“预估能力”，形成这个能力的一个重要因素是我们常说的“经验”，而现在可以是数据的运用能力。比如，在以上的营销方案执行中，前台会缺乏对畅销房型60%销售率的控制，而错失价格上调的时机，那么在实施节点上，通过什么样的工具或者是哪一个基层管理岗去对该项指标的结果负责？衡量这个指标完成情况的标准又是怎样的？

如果没有以上整个闭环逻辑去运营一个点的提升，那么这样不具备可复制能力的“种树“法则，在酒店【营销】、【品控】、【服务】三大体系的搭建上是迷茫且困难的。

在接下来的后继文章中，我还会持续的依据在森林形成的过程中，以”平衡成本和满意度的机制“和及”建立关联性“的视角去分享酒店内部其他体系的搭建思维和运营方法。期待与大家有更多的交流，不断的精进自我，实现酒店经营的可持续增长。