会员、合同、管理,酒店加盟的优势都实现了吗?|迈点专栏

迈点网 · 王华强 专栏 · 2021-09-27 10:47:18

新冠疫情是检验酒店品牌方运营水平的试金石。

  据了解,截止2020年,中国酒店业连锁化率仅为30%。疫情以来倒下了一大批单体酒店,当然也有品牌酒店在转让。

  当初加盟品牌酒店的决策依据:品牌专业化的管理、高于单体酒店的投资回报率、海量的会员优势。加盟后,这些预期品牌方都实现了吗?

  管理不善门店被封,损失谁来买单?

  朋友A加盟某品牌酒店。2020年疫情期间,由于前台员工没有对高风险地区客人按相关政策登记身份信息,导致当地疾控中心要求酒店停业7天。此次关门至少影响酒店15天-20天酒店的营收。

  品牌方事后声称这是当地政策问题,与其管理无关,不愿意承担任何损失。投资人申诉石沉大海,截止今天也没得到品牌方的回复。

  朋友B加盟某经济型酒店品牌。某天酒店入住一个有前科的客人,辖区派出所凌晨来酒店了解情况,酒店店总和辖区派出所发生强烈冲突。再比如,郑州某酒店因为涨价而被罚款50万元。这些损失应该由谁来承担?

  酒店投资人委托品牌对酒店全权管理。品牌方因管理不善而造成酒店直接经济损失,品牌方需要承担责任吗?由谁买单才合理?

  解决方法:

  1、联系酒店品牌签约的拓展

  2、与负责酒店区域的区总沟通

  3、联系酒店品牌总部投资服务部

  4、第三方平台反映损失

  办理会员卡,谁是利益最大既得者?

  酒店品牌方是办理会员卡最大利益既得者,且建立在损失投资人房费收入的基础上。以某酒店集团为例,会员卡的销售收入分配如下:

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  门店销售会员卡的最大受益者是品牌方。品牌享受会员卡的提成,且会员可提高品牌商业价值。前台向上门散客推销会员卡,确实有利于部分周边高频客户的维护和管理,且相对于OTA收取15%的佣金,可为投资人节省一定的销售成本。

  然而,有更让人不能接受的事情:

  折分房价,虚假销售员卡。

  部分上门客人不愿意办理会员,按酒店当天的门市价格入住。品牌酒店前台在将客人的房价折分为:会员价格+会员卡。比如,某酒店门市价为400元,前台员工可以将房价录入320元,会员卡80元,客人在PMS里被迫加入酒店新会员。

  如果酒店财务稽核不熟悉业务,很难发现问题所在。投资人明明可以收到400元的收入,可最后到投资人的兜里不到350元(扣除投资人和员工的销售卡提成)。

  折分房价不仅存在于新会员客户。当酒店出租率较低时,员工有一定价格权限,依然可以通过拆分房价,重复办理老会员。大部分酒店针对新会员首次入住,有较大的房价优惠,完全可以通过折分房价的方式重复办理会员卡。

  新办会员存在一定的合理性。但是通过拆分房价的形式虚假销售会员卡、重复销售会员卡的行为,实属经济犯罪。说好的职业操守吗?专业化管理呢?

  解决方法:

  1、经济奖励:制定一个基础价格,基础价格线上的提成比例成售价成正比,通过经济手段鼓励员工卖高价房

  2、前台管理:员工职业操守培训、pms操作规范

  3、财务稽核:财务日常稽核前台销售会员卡的真实性

  会员客户占比真的有50%吗?

  会员占比高,是90%投资人选择加盟品牌酒店的原因。品牌会员实际的占比如何?

  酒店客源占比是根据前台在办理入住时,在PMS系统量输入的房价代码统计而来。和某品牌酒店前厅经理聊天,门店为了完成KPI考核,将酒店OTA的订单录入PMS时改为会员客户或协议客户。

  调换房价代码,导致酒店实际客源比例失真。人为将OTA客人分解成协议、会员客户,减少了OTA实际的客源占比,提高了会员和协议的客源占比。

  解决方法:

  1、财务稽核:对应渠道客人需要原始的预定单或订单信息,追朔预定来源

  2、PMS规范操作:前台员工录入PMS时,客源结构真实性,有依可录

  应收账款如何管理?

  朋友A加盟某酒店品牌,发现后台应收账款金额高达6万+。挂帐均是酒店周边协议客户产生,其中部分是2019年产生的应收账款。让人意想不到的:这些应收帐款均与酒店没有签订挂账合同,而且,店总、销售人员没有得到投资人同意和授权。

  这让我非常的惊讶,我工作过的酒店从来没有如此多的应收账款。而品牌方区域负责人表示,这个应收账款金额非常正常。负责人口头承诺,品牌方会负责追回这部分应收帐款,甚至认为酒店投资人需要准备部分坏账的概率。

  解决方法:

  1、挂帐合同:协议、旅行社社客户签定挂帐合同方可挂帐,且签挂帐合同时需要对方提供营业执照、法人身份证、对公帐户开户证明等复印件。而且,需要约定固定结帐日期,或者按固定的金额为结账日期。

  2、挂帐授权:酒店可授权店总、销售部经理挂帐的权限,且需要限定金额。超过金额的订单,需要向投资人申请,方可挂帐。

  3、财务稽核:挂帐合同、授权人签字,是应收帐款的依据。且财务需对定期检查应收账款账户是否合规,确保应收账款的安全监管。

  集团编 vs 酒店编

  门店的店总必须是酒店集团编制,部门经理门店可自己培养或选择集团编制的人。品牌通过工资实现对门店核心管理层的100%把控,这点勉强接受。

  然而,让人大跌眼镜的是:投资人付给酒店集团编员工的打包工资,当事人实收金额不一致。朋友C在陕西加盟了某品牌酒店,每月付2万的工资给品牌方(店总工资),实际店总到手工资不到1万。

  品牌方对店总有各种严苛的KPI考核,考核不达标就会扣店总工资。被品牌扣扣掉的工资,是不是应该返还给投资人?毕竟,投资人每个月付了品牌管理费。

  解决方法:筛选专业店总,提高酒店收入和盈利,曲线救国。

  加盟合同,权利与义务不对等怎么办?

  加盟合同是酒店和品牌方之间重要的法律依据。酒店品牌加盟合同都是统一模板,框架内容无法调整,只能针对部分内容有小面积调整的空间。不同酒店项目都有其特殊性,统一模板不适应于每一个门店。在强势品牌面前,投资人不得不向期低头。

  随着品牌不断发展和沉淀,加盟合同的条款和细则越来越具体和强势。品牌通过加盟合同,规避其曾经出现过、未来可能出现的风险和问题。中档酒店酒店的加盟合同动辄几十页,国际酒店加盟合同更多。

  如果项目的投资回报率能达到正常的市场水平,品牌方和加盟商相安无事。但是一旦双方发生冲突时,投资人受约于加盟合同。双方很难在根源上,实现平等对话,尤其在投资人的合理性要求都很难得到满足。

  双方合作的关系中,投资人承担所有的投资风险,品牌方承担的风险微乎极微。既便是因为品牌管理出现了问题而造成酒店关门,品牌方不承担相应责任。更别提疫情这类外生的市场灾难,酒店品牌方对受损门店减免的程度,于投资人是杯水车薪。

  在加盟合同保护下,双方合作关系是失衡严重。品牌方对运营有绝对的管理权,却不承担绝对管理不当而产生的损失。

  解决方法:

  1、加盟前了解各项条款内容,多对比不同品牌合同的差异,选择与项目匹配度最高的品牌

  2、权衡加盟品牌和单体酒店,哪个收益最大化,风险最低

  3、投资收益与预期差异太多,与品牌方沟通换品牌

  新冠疫情是检验酒店品牌方运营水平的试金石。在没有市场红利的背景下,品牌方能否为投资人带来比单体酒店或者其它品牌,更高的投资回报率?专业性、职业道德都及格吗?双方的合作还能持续多久?这些问题,都值得行业共同思考。


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