中国酒店业：何时开始海底捞式的“啄木鸟”计划?

　　今日立冬。这个周末依然很热闹，首先是北京在昨夜下了2021年第一场雪，比平常时候来得更早些，北京一夜变北平，朋友圈今天都在晒雪。就在几乎同一时间，11月6日晚间，在冰岛举行的电竞盛宴《英雄联盟》S11赛季全球总决赛战斗中，来自中国的EDG战队六位小将鏖战五局，最终以3：2逆转战胜来自韩国LCK赛区的DK战队，获得俱乐部队史上首座全球总决赛冠军，全网一片喝彩和兑现各种奇怪Flag。而就在今天，巾帼英雄张伟丽在UFC268大战中二番战分歧判定不敌俄罗斯卫冕选手罗斯，虽无缘夺回金腰带但虽败犹荣。

　　下雪天最好的美食莫属火锅，而就在这个周末的新闻中，有一条头条新闻引起了智库创始人的注意，11月5日，知名火锅餐饮品牌海底捞在香港联交所发布公告表示，将于2021年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。首先我们来看看这篇公告的全文：

　　我想对于此次海底捞的被称之为“啄木鸟”的行动，很多人可能会联想到疫情中苦苦挣扎的餐饮业，也想到了一直以极致服务作为卖点的海底捞的过往的一些槽点。而作为一位文旅智库的创始人和独立学者，我看到是在这背后的品牌扩张中品质与规模的矛盾，也是在疫情等危机之下企业在短期收益和长期发展之间的平衡，更是一家企业如何能够在发展的过程敏捷调整战略长治久安的选择。对于我们所处的文旅酒店业，特别是酒店行业中的连锁酒店集团更有借鉴意义。那到底我们能够从此次海底捞关店事件中获得哪些思考?这些思考对于我们行业的未来发展战略有何意义?我们还是提供几个思考问题的角度供大家讨论。

　　1. 酒店集团品牌的规模扩张是否是必选项和最优解?

　　其实此次事件的主角海底捞作为一家知名餐饮品牌集团，近年来也是在资本市场的驱动下跑马圈地、大举扩张。据统计，2019及2020年全年海底捞分别新开门店308家、544家。2021年上半年新增299家，截至2021年6月31日，全球门店总数达1597家。即使减掉即将关停的约300家之后，海底捞门店总数仍在1300家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。与此同时我们也要看到这300家店占到海底捞门店总数的20%，力度还是非常大的。反观我们酒店行业，近年来竞争态势不断加剧，国际国内品牌均在中国攻城略地不断下沉。这其中既有美国华尔街的多家上市公司，因为股东对于收益回报的要求以及资本市场故事的需要在中国部署扩张。同时也包括了国内的几家头部国企因为各地国资委的战略要求而通过收购兼并扩大规模，与此同时多家民营背景的公司也通过公开资本市场和民间资本亦或通过站队OTA获取资金支持的同时，也在对赌协议的倒逼下不得不开足马力发展规模。我们可以看到，即使在中高端甚至于奢华酒店市场，品牌扩张的范围已经下探到了三四五线城市以及更低线的下沉市场。然而这样的市场需求如何能够与品牌定位背后的房价水平以及预期收益相匹配，似乎大家已经无暇顾及，而最终交卷子的时候消费者是要用钱包来买单的，特别是在酒店行业当中目前品牌方几乎无一例外是采取委托管理或者特许经营的轻资产模式，那最终酒店投资回报过低的苦果是否只能由酒店业主投资人来承受就可想而知了。然而目前国内酒店市场的供求关系虽然没有权威精准的数据支撑(这也是酒店业行业管理目前存在的问题)，但从整体行业的平均房价和RevPar近十年的变化来看，品牌无序扩张带来的问题显而易见，但谁又愿意在这场资本驱动的军备竞赛中率先降速踩下刹车呢?奇怪的是在疫情和去地产化的双重压力下，据我了解各个集团的发展签约情况都不降反升，这其中的缘由和未来的隐患值得思考。

      2. 酒店行业的纯轻资产模式在中国是朝阳还是夕阳?

      业内人士都知道，海底捞的扩张模式是以清一色的直营门店的方式运营的，这一方面是海底捞确保总部集中管控品质的战略手段，但同时也是一把双刃剑，也就是在高速扩张业绩承压的情况下会有集中式风险。特别是疫情期间出现的部分线下品牌、门店难以为继，于是出现了撤租或弃租的现象，部分业主只能降低租金重新寻找租客，这波“租金”红利不仅吸引了疫情之后迅速崛起的咖啡新势力、新茶饮、新中式点心店，也吸引了火锅大王海底捞。当然部分商业业主为了吸引海底捞招商降低租金也是另外一个推波助澜的力量。其实早在2019年海底捞就进入了扩张期，在2019年之前海底捞全球门店总数接近470家左右，而2019年海底捞门店量新增65%，由此可见，和其他连锁品牌一样，海底捞早已经把“扩大覆盖率”视为一个关键战略方向。而在此之后2020年一年之中，海底捞净新增门店530家，是2019年新开门店数的1.72倍。凭借530家新门店，海底捞正式跨越千店大关——在2020年年底，海底捞的门店总数超过1298家。如此之快的扩张速度，而又清一色几乎都是以租赁模式作为基础的直营店模式，可想而知海底捞的压力会有多大，如果整体的疫情控制顺利，门店经营良好尚还罢了，但今年的疫情反复造成的业绩不稳定是任何一家连锁品牌都不能承受之重。

　　其实海底捞的直营模式对于我们酒店业来说并不陌生，尤其是我们国内的经济型酒店在发展的黄金十年里，正是由于踩到了中国城市化过程中的商业租金红利而成就了目前主流的几家酒店集团。但也正是因为近些年租金水平的逐步高企，以及高度竞争造成的供求关系的矛盾，一方面迫使酒店集团逐步升级原有的品牌所属竞争市场，同时也推动着这些连锁酒店品牌逐步从相对的重资产租赁模式向委托管理和特许经营模式转变。当然，酒店业的这些合作模式并非我国发明创造，作为舶来品的现代酒店管理模式基本都遵循了拿来主义的传统，从美国欧洲试验过的轻资产经营模式被大多数国际酒店集团带到了中国不断复制，同时也教会了中国学徒-原本的经济型连锁集团或者是一些过去的区域性酒店集团。也正是由于轻资产模式的推行，酒店业主投资人和酒店集团品牌方的合作博弈的恩怨情仇也就自此不绝于耳了。如果说海底捞作为直营模式的代表，生意不好了品质下降了投资回报率低了只能自认倒霉，通过断臂求生的“啄木鸟”计划来达到优化系统提升品牌的目标。而酒店集团由于并非酒店的投资者，无论是委托管理还是特许经营在中国的合同模板的收费标准是不同酒店的经营亏损挂钩的，那当酒店经营业绩不能达到预期或者出现亏损时就很难做到海底捞这样的迅速决策和快速执行。虽然从长远的利益共同体的角度来看，酒店集团的确也会关注管理或特许酒店的经营现状，但立场不同带了的错位和管理失灵也是大概率事件。所以我们在近些年也可以看到，一些国内酒店集团为了获得一些位置较好的项目也不得不推出保底承包经营、利润分享模式、部分旗舰店的租赁模式或者自投模式等来应对市场中业主的需要，我想这些也会进一步促进市场竞争格局的变化，所以国际酒店集团的纯轻资产的模式也许会随着时间的变化而面临挑战和改变也是需要面对的问题。

　　3. 酒店行业投资回报率整体偏低的问题到底如何解决?

　　从此次海底捞关店公告的背景来看，我们发现在2020年高速扩张阶段内，海底捞的平均翻台率已经开始下滑。在2019年，海底捞的平均翻台率可以维持在4.8次/天，随着门店量激增，在2020年这一数据下滑到了3.5次/天。对于连锁餐饮而言如果平均翻台率发生了1次/天甚至更高的下降，意味着发展态势出现了明显问题。通过海底捞财报，不难看出2020年业绩的低迷，虽然营收同比增长，但海底捞的全年净利润同比下滑86.8%。而如果我们用倒推的方式来追根溯源，从2020年至今，海底捞的部分选址点位出现了问题，在急速扩张状态下，对于“点位”的评估和抉择出现失误;与此同时，伴随急速扩张，海底捞现有的人才梯队培养速度和点位覆盖扩张速度之间是失调的，这意味着当新店建成后，海底捞能够协调匹配的优质人才有限。而以上这些因素最终导致的结果就是海底捞门店的运营收益不能达到预期，可能部分门店都无法覆盖运营成本，更不要说还有高额的租金以及其他类型的固定成本费用，那最终的关店行为可能也真的就是一种无奈之举了。

　　而这种现象对于我们酒店业而言就更加司空见惯了，我们全行业从2013年国八条发布当年就开始出现全行业亏损，而在之后房地产高歌猛进的过程中又制造了一批泡沫，刚刚在2018年有所恢复后又碰到了疫情，当前的酒店全行业大幅度亏损是必然的结果。而与此同时，酒店尤其是中高端及以上市场的新增和存量市场依然不小，据统计我们目前全行业的平均投资回报率不足3%，而根据某行业咨询机构对中国部分高端酒店的调研来看，五星级酒店超过30年以上的投资回报周期实属正常，最长的投资回报周期甚至于超过了300年。今年的多起酒店资产出售或者法拍中所反应出来的流拍现象，以及成交价格与酒店投资成本相差甚远的情况从某种程度上也说明了目前的资本市场对于酒店类资产价值的看法，而在我国没有开放商业地产类资产证券化市场的前提下，酒店价值只能通过酒店的经营结果来体现，而很遗憾的是这种结果是非常差强人意的。所以如果我们没有上级主管部分对于酒店的供求关系进行适度调控的情况下，那就只能通过市场这只看不见的手来调节，结果就是我们要不断面对亏损、解约、破产、拍卖的恶性循环。当然否极泰来，如果能够在这个过程中通过市场的优胜劣汰以及倒逼中国的酒店资产管理专业化，特别是类似公募Reits这样的资产证券化工具的出现也是一个好现象，但目前能做的似乎大多只能是苦熬和等待。 

      4. 酒店行业如何能够重塑产品溢价的往日神话?

　　我们前面提到了海底捞的经营数据下滑背后的原因，除了选址等硬件方面的问题，更大的挑战来自产品本身。2021年，围绕“海底捞好不好吃”相关话题多次登上热搜。6月25日，海底捞创始人还曾亲自回应“海底捞不好吃”话题。当时张勇表示“火箭上天有标准，餐饮没有标准。有些企业强调口味的宣传，我们不重视而已。”从消费者的角度来看，火锅店很容易陷入同质化，一些头部火锅品牌的SKU研发创新和迭代速度优势并不突出。“比如从SKU迭代速度上，一些刚创办一两年的新消费类火锅品牌每个月至少会保持10%~15%的更新速度，并且会非常注意国潮元素、本地化研发、Z世代口味需求等新变量，相比之下一些历史更长的大品牌反而慢了几拍。”实际上海底捞也在尝试在产品上的改变，据说他们试图通过“打造无边界餐饮”来满足不同年龄阶层的需求。“在七夕推出了口红等周边产品，中秋期间推出DIY花灯，在8月我们也推出了沙棘锅这些更符合时下需求的产品。”但作为餐饮业的海底捞可能需要把更多的注意力回归“食物”本身，因为毕竟这才是消费者趋之若鹜的原因和根本。

　　而当我们把眼光再度回到我们所在酒店业，我们自身的客房、餐饮、娱乐等综合功能性产品在近40年来有发生过哪些本质的改变吗?我们是不是还在卖国际酒店集团五六十年前的产品?如果说把带抽水马桶的独立卫生间和电视机放入酒店客房是酒店业产品的革新，那么我们现在的酒店产品的新意何在?更何况我们目前的酒店行业不仅仅在产品和服务上没有太多的进步，反而由于很多不可名状的原因出现了不少倒退，这首先直接表现在了房价水平和餐饮收入上，我曾经不止一次在行业对比过我们近10年国内ADR和RevPar水平的变化以及与美国和欧洲区域以及亚洲其他国家的对比，我们的情况并不理想甚至于处于较低的水平。虽然疫情我们的恢复较快，但如果从目前的情况来看依然并不占优，与此同时我们频出的安全门、服务门、业主门事件已经让我们不得不重新审视我们的产品问题了，我们到底是做什么的?我们为谁服务?我们的产品的价值到底在哪里?如果说20多年前我们的五星级酒店当时在所在城市无论是形象还是产品价格都是皇冠上的明珠，那今天我们如何能够让它恢复往日的闪亮是每一个酒店人都应该思考的问题。

　　海底捞此次宣布开展的“啄木鸟”计划，由海底捞执行董事兼副首席执行官杨利娟全权负责，持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，进一步改善公司经营状况。啄木鸟的主要优势和能力就是消灭蛀空树干的害虫，避免最终整个大树的倾覆死亡。而在我们酒店业我想也一样存在着类似的大树，这包括很多不盈利的门店、不称职的人员、不满足需求的产品，不与时俱进的思想，那我们什么时候才能够来一次全行业的：“啄木鸟”计划?