辛小龙：酒店业信心比“黄金贵”，才能逆袭走出困境

（迈点专栏 辛小龙）2022春来了，已逐渐变暖起来了，迎来了春节假期、冬奥盛会的开幕与精彩的演绎比赛，更多人还是很好的度过了2022的新春假期，现在距离假期结束也快一周时间了，2022的1季度已会很快的结束，我想节后一周的百色、辽宁葫芦岛、广州等城市的疫情，还有冬奥盛会的冰墩墩，雪容融，大家可能都在关注，对于疫情事件2年多的赛跑，可能都已形成常态化的现状，已经麻痹了，但对于冬奥盛会的吉祥物，冰墩墩，雪容融，现在的受欢迎程度可是非常的高，几乎售卖是短缺状态，可以假象实际上这个就是宣传IP的核心，也可以回想酒店业是否可以打造这样的IP效果呢？我想这还是有些可能的成分，酒店业能够已品牌系列为中心进行推动化、创新化，“智慧化”，我想IP自带的流量可能也是一种很好的补充。

酒店业实际上更多的就是已服务、卫生、产品体验等满足客户的第三场景，创新实际上是最好的结果，打造专属也是核心过程，酒店业目前状态来讲，还的面临很大的压力，第一状态活下去才是关键，怎么活？活着怎么活好？这是两个值得探索和研究的话题，第二状态我觉得更重要的是信心，要比黄金贵的信心，或许能够走出一条全新的变革，行业很多但酒旅行业是最难的，我们也可以看看回想一下其他的，大家比较常见的互联网云端，这个也是需要通过流量来满足，不是平台刚建立就有这么好的流量与知名度，代言人也好，推广力度也好、资源也好，都是关键，相反对于酒店业而言也是，经历了金融危机、非典等、同时也在发展期迎来了好的投资回报周期、尤其是2010-2014年酒店业实际上也就是所谓的一房难求，从连锁化率个位数增长到当下的20%多，从0到1、1000、1万门店数字的演变，我想疫情的事件对于行业的打击还是有效存在的，但是摧毁整个行业的可能是没有的这个是不可改变的实际逻辑。

疫情的事件来临酒店业收入的下降，这中间也有下降90%-5%不同的门店，也有增长5%-20%的门店，大市场的状态下是一个直面的状态，酒店行业布局不同的城市、地区、社区，面临不同的客源群体、不同的租赁费用、人工费用、有高有低。

酒店行业的投资我想更多投资者都是已回报为第一出发点的，不为回报而做投资的我觉得这样的概率很低，酒店行业与其他行业不同的是，不可储存性产品，卖与不卖实际上都要去承担房租。

2021年底已经基本“触底”的旅游业，2022年“触底反弹”的可能性增加。但是要把可能性转化为可行性，需要政府、行业、企业、职业经理人各方共同努力，或许会有新的突破。一个是扶持，另一个也就是“自救“。

建议拨款设立“国家旅游紧急救援专项资金”。对处于生死边缘的重点旅游企业，予以一定额度的免息或低息贷款，同时，减免或暂缓各种税费缴纳（尤其是房产税、土地税），维持运营的能源费用价格的补贴，缓交或降低社保费率。

建议发放面向市民和游客的休闲旅游消费优惠券，通过刺激本地区休闲旅游消费，以消费拉动旅游企业复苏。

按照目前的逻辑来讲，酒店经营模式的思路需要有新的变化，过去都是已收益最大化为方向，未来疫情期，更多的还是要已酒店收入为根本核心，这样才能度过疫情困难期，利于酒店建设。

第一方面酒店物业的规划重要性，无论是自己建设的还是租赁的物业，都必须有一个全方位系统化的规划与定位，才能让项目投资回报率事半功倍，才能让工作起到承上启下的作用。不然会浪费投资以及带来严重的风险压力。规划是投资回报率的重要基础，可以让物业有更好的运营空间，成本的减少浪费，项目建设资源的合理配置使用（空间部分租赁减轻房租压力）

第二方面搭建匹配品牌，品牌的重要性也是酒店立项之根本，产品的适用人群，同时产品的耐性与品质辅助工具也是酒店运营模式管理体制的方案部分。在做整个规划与市场调研时，首先要注意的是区域扶持项目的建设与发展，决定着人流、客源群体、消费群体、消费能力等重要因素、核心商圈地带、枢纽中心、经济中心等都具备着自带流量效果。

传统、商务、商旅、中高端都具有一定的悬殊性、首先要考虑定位的优势、劣势等、才能把握时机做好客源引流。

好的产品必须具备设计方案、从客户的需求本质出发、门庭外围、大厅、商务区、休闲区、餐厅、走廊、客房、卫生间区域等具备的功能、产品风格、特色、便利性、感知性、体验性、产品的耐性。根据项目规划方案与酒店市场定位来验证形成符合需求因素的综合结构。

第三方面匹配搭建团队，行业变化发展的同时，酒店核心技术不变，只有聚焦内功，修炼好内功，才能为创新做出改变。杜绝行为、重视规范、已客户为中心出发。店长业务技能，店长自身业务知识认识，知识学习、业务学习、技能学习、系统化管理学习、职业经理人平台，专精水平，是辅导员工迈向新的认识与进步，同时对于整个事件的方法论就尤为更加明显，这样才能与员工、业主、集团做到三方面的匹配。人员流失率、配合度低，这是许多共同的现象，首先是彼此之间的信任，业主投资酒店，按照特许经营合同模式进行管理人员的运营管理，就不能够安排适当性人员进行工作，这样会形成一种工作的困扰。可以多做好沟通交流工作，这样的话模式流程就会更加规范一点，也会按照整个运营管理模式做好团队建设与人才培养计划，为员工提供一定性的服务工作，为员工做好岗位的培训辅导，提供平台化的晋升空间，这样的服务就会营造一种良好的氛围。

成本控制管理体制，这是一件极其很难的事，每个酒店面临的规模不同，执行就会出现层次的不同，首先是酒店的人员配置，一定是需要符合人房比的要求，这也是最基础工作，也是直接的保障，专岗专用。很多酒店在部分岗位人员配备方面存在缺编行为，就类似安全、工程这样的岗位，我觉得都是需要100%的配备培训来进行服务、产品的维护保养工作，业主不能够自己来进行承担，这样的话就会出现批量的客户流失，同时也会造成客户针对服务、产品的感知度受到严重的影响。

渠道管理体制，作为服务行业而言，出现差评的问题是常态化之一，首先我们是必须要具备一种心态，我们提供的是一种服务，在服务的基础上就是满足基础合规化的需求，这就是服务，在消费者与商家之间建立完善的沟通这是我们做好经营之本。也就是所谓的已客户为中心，只有懂得整个客户的管理，才能使酒店的业绩有持续性的增长。

第四方面营销根本工作，酒店运营管理中质量管理、基础管理、收益管理等是做好竞争基础的工作之一，在竞争底层逻辑里必须具备扎实与务实，这样才可以保持酒店良性发展状态。同等区域，同等商圈都会出现质量，服务，收益，管理，水平等形成差异化的竞争模式，这是常见现象，也是无法的改变的问题，但有一点是可以变化调整的，那就是竞争基础。

在酒店的经营概念里，渠道，场景，人群等是核心竞争，所谓“得会员，得天下”，这看似是一种玄乎的表达，实则是一种真正意义的实在表现，可以回头看看，各行各业领域都有会员的影子与存在，这就说明了重要性，与区别性，酒店生意的差异区别也一定与会员占比贡献有关，有很多酒店一直在想，为什么要发展会员，也有很多酒店在想，为什么要发展会员给集团，这样的想法是严重错误的，加盟品牌就没有意义了，会员实际上是一种非常有粘性的客户群体，集团从会员权益，折扣，积分，间夜，升级，储值，商城等满足了客户，员工，加盟商综合性的政策，竞争基础会员是第一步，这个是酒店可以扎实与务实的工作之一，从分工，分解，政策，权益，制度，奖惩制度开始，有效提升会员占比贡献，同时也能够提升会员二次入住率，促进宣传与推广，有效降低成本支出。

酒店场景实则包含了服务与卫生，产品，酒店做经营收益实际上不是一次性的服务与结果，更多的是考虑“明天”状态，这是一个核心价值，没有好的服务，好的卫生，在经营里本身已经输在起跑线，就没有竞争而言,服务是从知识，专业，技能，效率，这样的一个过程来进行链接.卫生质量实际上是客户真正的体验核心，脏、乱、差，这就造就了差评体现的竞争，床品，巾类，用品，设施等这都是客房的基础项，不只是卫生的合格，还需要配套设施的合格。这是酒店扎实务实的第二步，从培训，规范，制度，流程来进行检验。酒店人群实则包含了，商旅，旅行，亲子等，都是客源结构部分，最主要凸显的是服务核心，满足客户合理化刚需的需求，才能形成酒店经营收益竞争基础，稳定的循环趋势。

第五方面创新拥抱，也就是酒店生存的核心不同，第一可通过增值化服务作为第一基础项来进行体现，树立标签、树立口碑、通过回访形成口碑链接，在回访过程中要做好记录，每天由岗位经理将收集好的信息整理成总结性意见，会议中提交并讨论，可以改进的地方立即改进，有被客人点赞的地方多加宣传，将宾客需求嵌入到酒店的经营活动，让客人成为我们的质检员，不断改进酒店的服务质量，以此来拉动客人再次入住。第二可通过产品房券预售来满足客户需求，同时也能为酒店部分的经营提供辅助。减轻酒店经营压力，促使可持续性发展状态。

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