郭玉敏：地方国资文旅集团“扎堆成立”，热潮背后藏隐忧

（迈点专栏 郭玉敏）近年来，各地文旅集团挂牌成立的报道频上头条，成为区域经济转型发展期的重要现象。这些新生文旅主体注册资本动辄数亿至数十亿元，“三年资产翻倍”“五年上市”“打造国内一流旅游企业”等宏大目标常见于发展规划，地方媒体也借此传递出当地大力发展文旅产业的宏大决心。然而，热潮背后，文旅集团能否真正扛起地方经济转型升级重任，仍需从发展现状、成立动因、实践案例、现存问题等维度深入剖析。

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一、国资文旅集团发展现状：数量激增下的“新”与“旧”

根据作者统计，自2024年至2025年8月中旬，省、市、县（区）各级新挂牌成立的国资背景文旅集团达32家，业务版图涵盖景区投资运营、酒店管理、房地产开发、康养旅居、汽车租赁、会展策划、数字文旅、体育赛事、乡村旅游等多个领域，呈现“全产业链布局”特征。

深入分析可见，当前文旅集团的组建并非完全“从零开始”，存在显著的“新旧交织”特点：

一方面，重组整合是主流模式。企查查等平台数据显示，多数新挂牌文旅集团源于对原有文旅公司、投资集团的更名与资源重组——将广电传媒、会展策划、体育赛事、交通运输、旅游景区等领域的国有资产纳入体系，以“交旅融合”“体旅融合”等为切入点开展业务。例如，2025年6月重新挂牌的广东中山文旅集团，其前身为2012年成立的中山报业传媒股份有限公司，重组后从以广告、会展为主的传媒业务，拓展为覆盖农文旅融合、全域旅游、体育赛事的市级文旅教体产业核心平台；2024年6月更名组建的昆明文旅集团，前身为2021年成立的昆明市城乡兴业开发有限责任公司，初期业务涵盖土地整治、污水处理等，重组后定位为服务昆明“旅游兴市”战略的“投融运一体化”文旅资源整合商。

另一方面，“新瓶装旧酒”问题突出。多数重组后的文旅集团，领导班子与核心工作人员仍为原单位人员平移，普遍缺乏文旅行业专业从业经验。部分集团虽换了“文旅”招牌，但内部管理模式、运营思路仍延续旧有管理体制机制，未能真正适配文旅产业市场化、专业化发展需求。

二、国资文旅集团“遍地开花”的核心动因

文旅集团的密集成立，并非临时起意，而是从国家战略导向、地方经济转型需求、产业发展规律及社会消费需求发展趋势等方面共同作用的结果。

（一）响应国家战略：承接旅游强国建设的时代使命

旅游产业具有“一业兴带动百业旺”的强关联效应，既是弘扬中华优秀传统文化、讲好中国故事的重要载体，也是拉动消费、提升城市品牌形象的关键抓手。2025年上半年数据显示，国内出游人次达32.85亿，同比增长20.6%；国内居民出游综合花费3.15万亿元，同比增长15.2%，显示出旅游消费对经济发展的强劲拉动作用，旅游业日益成为新兴战略性支柱产业与民生幸福产业。成立国资文旅集团，正是地方落实“全面建设旅游强国”战略的具体举措，通过集中力量整合资源，推动文旅产业规模化、高质量发展。

（二）盘活存量资产：破解“九龙治水”的发展困境

20世纪80-90年代，各地为适配经济发展需求，成立了一批国资背景的文旅相关企业（如旅行社、酒店、景区、体育场馆等），但这些资产长期分属不同部门，呈现“九龙治水”格局：部分企业依赖财政补贴生存，历史债务沉重、管理效率低下、造血能力不足，资源闲置与“散、乱、弱、差、小”问题突出，成为国企改革的重点难点，重组改革迫在眉睫。

随着我国文旅消费持续提升，市场规模不断壮大，文旅产业进入高速发展期，各地政府聚焦当地文旅资源特点，相继出台省、市文旅产业高质量发展系列举措，涉及基础设施建设、投资运营、服务品质升级、存量资源盘活利用、产品内容创新、业态融合发展、科技赋能等方面。地方政府需通过专业化、市场化的管理运营模式，全面贯彻落实政府发展规划，统筹协调文旅发展一盘棋，加快产业转型升级和业态融合创新，促进产业协同发展，所以通过文旅资产划转、企业重组组建成立大型文旅集团，既能解决“各吹各的号、各唱各的调”的分散问题，又能形成“1+1>2”的发展合力，为产品创新、产业升级、业态融合提供“资源支撑”，推动经济结构从传统产业向文旅等新兴产业转型。

（三）创新业态融合：构建区域文旅核心竞争力

近年来，西安大唐不夜城、重庆洪崖洞、贵州“村超”、哈尔滨冰雪旅游等热门文旅事件案例证明，游客对旅游的需求已从“单点打卡”转向“综合体验”，交通接驳、美食住宿、在地文化、服务质量等内容已成为影响消费决策的关键因素。单点吸引力只能带来短期流量，唯有构建多元业态体系，才能延长游客停留时间、拉动消费。

地方政府成立国资文旅集团，正是希望通过市场化投资运营，推动“文旅+体育”“文旅+康养”“文旅+数字”等业态深度融合，盘活存量资源、创新产品供给，构建“全域旅游”服务体系，将文旅产业打造为区域经济的“长效引擎”，形成差异化核心竞争力。

三、实践案例：阶段性成功经验与失败教训的双重启示

国资文旅集团在推动地方文旅产业发展中扮演着“主力军”角色，但不同主体的发展成效差异显著，成功案例的经验与失败案例的教训，均为行业提供了重要参考。

（一）阶段性成功案例：湖北文旅集团

湖北文旅集团自2021年整合组建以来，通过“投资+运营+创新”的模式实现快速发展，累计投资超500亿元，布局景区、酒店、旅行社、研学、旅游演艺、文创等九大业态，贯通“吃住行游购娱”全链条；依托100亿文旅产业基金，打造“31020”旅游目的地体系（3个世界知名景区、10个全国闻名景区、20个省域著名景区）。

其一是建设运营五大数字化平台：运营“游湖北”全域智慧文旅平台（整合400余家景区、200余家博物馆资源，注册用户1224万，累计交易超4.1亿元）、湖北省煤炭供应链数字化平台（年交易量突破5000万吨）等五大省级平台，以科技提升服务效率与管理质效。

其二是业态创新突破：整合省内冰雪资源投资武汉冰雪中心等项目；投入32亿元升级武当山、神农架等7家5A级景区基础设施，接待能力提升40%；投资15亿元打造恩施大峡谷低空游览基地，填补湖北低空文旅市场空白；联合地方政府成立湖北康养集团，建设12个康养社区，预计年接待康养游客超200万人次。

2024年，湖北文旅集团营收突破600亿元，接待游客量超3000万人次，首次入围中国企业500强，成为国资文旅集团“造血”与“赋能”的标杆（注：仅为阶段性成果分析）。

（二）负面案例：盲目扩张与决策失误的代价

投资泛滥：因论证不足而使“明星项目”烂尾。在过去十年间，全国各地掀起了一股古城古镇投资建设的热潮，投资动辄超亿元，项目规划一应俱全，设计效果图宛如人间仙境，带来美好想象。然而从当前结果来看，大多数处于亏损，日均客流不足千人，商铺门面紧闭、缺乏生机，更有古城古镇项目已完全荒废，沦为无人问津的“空城”与“废墟”。

以陕西白鹿原民俗文化村为例，借着电视剧《白鹿原》的火爆，当地官方斥资3.5亿打造，起初游客如织，但好景不长，运营四年后便因无人到访被拆除，只剩一片狼藉；济南的宋代风格古城网传投资高达40亿，却因各种问题进展缓慢，杂草丛生；张家界大庸古城投资25亿，日均购票游客不足20人，四年累计亏损超10亿元，仅靠停车场收入勉强维持；规划投资75亿元的益阳“江南古城”文化旅游项目，占地面积3500亩，2012年开工建设，原计划建成年接待1000万游客的5A级景区，于2014年底工地就突然陷入沉寂，如今未完工的酒店裸露着锈迹斑斑锈蚀的钢筋，满目疮痍、杂草丛生；宜宾“南广古镇”项目于2021年通过规划审定，目标打造以哪吒文化为核心的4A级体验式旅游度假区，2022年被列为市级重点项目并开展概念设计竞赛，在此之后，南广古镇的开发打造便再也没了下文，宣传配图只是精美的效果图，南广古镇就此陷入沉寂……这些案例都深刻地反映出，在古城古镇投资建设过程中，前期论证不足、盲目扩张、拍脑袋决策带来的严重后果。

青海旅投：“百亿目标”下的破产清算

2016年成立的青海旅投，曾提出“三年投融资百亿、五年上市”的目标，通过贷款、融资租赁等方式获得大量资金后，盲目收购资产、扩张业务——短时间内设立十余家二级子公司，覆盖景区、酒店、地产等领域，但多数项目调研仅数周，“重规模、轻效益”问题突出。最终，青海旅投陷入“投资—亏损—再投资—再亏损”的死循环，2025年6月被法院裁定破产清算。

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四、当前国资文旅集团面临的核心问题与挑战

尽管国资文旅集团的成立具有必然性与积极意义，但文旅行业整体仍面临诸多突出问题，制约其对经济转型的支撑效果。

（一）成立必要性存疑：部分集团沦为“政绩工程”

部分地区缺乏对本地文旅资源、人才储备、配套设施的综合评估，仅因“跟风”或完成“政绩”而成立文旅集团。这些集团成立后，当地缺乏丰富的文旅资源，综合服务业态缺乏，没有像样的投资运营项目，也无亮眼成绩，日常工作以“组织学习、召开会议、传达精神、走访调研”为主，发展规划停留在“高大上”的口号层面，未能真正推动区域文旅产业发展。

（二）资产结构失衡：核心文旅业务“边缘化”

部分文旅集团虽资产规模达百亿，但文旅相关资产、营收及利润占比极低，本质仍以商贸、地产、大宗贸易为核心资产和营收来源，导致“主业不突出”：一方面，消费者对集团的文旅品牌认知模糊，难以在市场中树立差异化形象；另一方面，在上级部门“拍脑袋定考核任务”的压力下，集团被迫将资源投向非文旅领域或通过看似“正常”的贸易完成考核，进一步挤占文旅项目的资金、人力、技术投入，制约产业升级。

（三）专业人才短缺：制约创新活力

人员结构僵化：多数文旅集团由体制内企事业单位重组而来，核心人员为原单位平移，将行政化作风、形式主义、官僚主义作风带入新企业，为体现存在感，以完善制度、加强管理的名义自我加戏（如频繁要求非必要的报表、会议、制度建设），且缺乏市场运营意识（如旅游旺季组织培训、淡季才抓业绩抢市场），无法适配文旅产业的市场化需求。

用人机制落后：国有企业体制限制导致人才引进、提拔任用、激励机制——存在“唯关系、不唯能力”“唯职称、不唯成绩”现象，优秀人才流失严重；部分企业为妥善安排“关系户”甚至出现“设计师做法务、导游做财务、律师搞运营”等外行指导内行的错位安排，完全忽视专业性，大量项目依靠第三方外包公司服务，将第三方专业技术申报为本公司专利，过度信奉“外来和尚会念经”，忽视内部人才的使用及提升，导致员工出现躺平、无活力、士气低落等负面影响。

（四）投资运营失衡：重规模轻效益、重建设轻运营

盲目扩张求大：部分集团为彰显“政绩”或谋取私利，项目决策缺乏充分论证，以领导个人喜好为导向，追求“大而全”“新颖化”，导致项目投资后市场反响差、烂尾频发，而责任人往往“拍屁股走人”，留下债务包袱。

重投资轻运营：普遍存在“重前期建设、轻后期运营”的倾向——项目投资动辄千万过亿，聚焦基础设施修建与资源开发，但忽视运营管理、活动策划、营销推广、业态创新等关键环节。例如，宜宾“世界樟海”景区投资数亿元，2023年由文旅集团接手后，日均客流不足百人，配套设施空置老化、业态同质化严重；峨眉山《只有峨眉山》演艺项目投资8.19亿元，但因定位高端（高票价）与当地“过夜客少、消费链条短”的市场基础错位，2019—2025年上半年亏损近6亿元，最终暂停演出。

（五）产品同质化：缺乏地域特色与核心吸引力

同质化是文旅行业的“顽疾”，而部分国资文旅集团正是“始作俑者”：因创新能力不足、专业经验匮乏，盲目复制热门项目（如康养小镇、文旅街区、玻璃栈道、“我在XX很想你”打卡点），文创产品也多为“义乌小商品”（佛珠手串、文创扇、桃木梳子等），完全未结合本地文化、资源、客源特点进行差异化设计。此类同质化固定资产（景区、古建、演艺等）一旦建成，改造难度大、成本高，难以形成核心竞争力，最终导致游客体验差、消费意愿低。

同质化背后的深层原因包括：对本地文化与市场需求认知不足、缺乏文旅项目实战经验、业态融合浮于表面、过度依赖第三方服务商（规划设计公司仅收取费用，不承担市场效果责任）。

除了产品内容的同质化外，部分地区成立了多家文旅企业，存在“省级文旅集团同质化竞争”问题（如安徽省同时拥有安徽省旅游集团、安徽省文化旅游投资集团、安徽省文化旅游投资控股集团，三家文旅集团均为国资背景，业务存在重合），不仅造成国有资源分散浪费，还易引发内部低价竞争、客源分流等内耗问题，削弱区域文旅产业整体竞争力，亟待通过省级层面统筹协调，明确各家集团的差异化定位，优化资源配置，形成“各有侧重、协同发展”的合力。

（六）债务压力沉重：商业结构难以支撑可持续发展

重组后的文旅集团不仅承接原有企业的历史债务（部分为“烂账”，债务详情难以厘清），还需通过贷款、发债等方式投入巨资拓展业务，导致负债高企。多数集团缺乏核心营收业务，无法覆盖高额利息与运营成本，只能依赖“倒贷、融资”续命，长期陷入“债务—融资—再债务”的恶性循环，发展空间被严重挤压。

（七）数字化认知偏差：过度依赖技术而忽视内容核心

当前文旅集团普遍将“数字化、智慧化”作为发展重点，相关投资达数百万至千万元，但存在显著认知偏差：将数字化视为“救命稻草”和发展核心，忽视文旅产业的核心竞争力——产品内容吸引力。事实上，数字化的本质是“工具”：一方面，打破时间、空间限制，补充游客体验（如VR沉浸式体验）；另一方面，降低管理运营成本、提升服务效率。但游客不会因“数字化做得好”而专程前往，真正吸引游客的仍是独特的文旅资源与体验项目。

典型案例为“一部手机游XX”平台——多数平台用户活跃度低、产品服务少、运营能力弱，无法与携程、美团等市场化平台竞争，成为“重投资、轻效益”的数字化冗余项目。

（八）腐败问题频发：侵蚀发展根基，加剧运营风险

在文旅集团“高投资、重资产”的行业特性下，腐败问题成为制约其健康发展的隐形毒瘤，且多集中于项目全生命周期的关键环节，形成“权力寻租—资源浪费—效益下滑”的恶性链条。经查，自2023年至今有31位国有文旅集团领导干部因严重违纪违法而被调查，索贿受贿、滥用职权、利用职务之便为他人在工程招标、项目承揽、入职升职等方面谋取利益成为共性腐败问题，导致对文旅项目建设运营供应商和专业人才的筛选任用失去公平，严重影响企业健康有序发展。

整体来说，各地政府组建成立文旅集团的初衷是通过文旅资产整合，产业发展规划，加快当地文旅产业高质量发展，盘活存量文旅资源，促进多要素多业态融合创新，将文旅产业打造成新兴支柱产业为目的，但也应清醒认识到可能面临的困局和挑战，究竟是好是坏，时间会说明一切。

（作者：郭玉敏 山西省文化创意产业研究会副秘书长、山西省专家学者协会数字文旅分会理事、品橙旅游特约评论员）

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