大家丨住友朱晖:当好紧凑型有限服务运营商，凭「服务」赚钱

住友酒店集团的创始人、董事长兼首席执行官  朱晖

顶着深秋已有丝丝凉意的风，跟随着开始渐黄的落叶的踪迹，笔者走进了杭州河东路85号。这里是住友酒店集团的总部。

与第一次的相遇不同，院子一角凹出一间不大不小刚刚好的咖啡馆Unjour。坐享其间，捧一杯冒着热气的咖啡，望着窗外的暖阳，下午茶的惬意感瞬间漫上心头。

据说，Unjour的诞生灵感由布丁系列而来，原本是想作为住友旗下高端酒店的品牌名字，不想被先用在咖啡品牌上。

从酒店到咖啡的衍生尝试，朱晖给笔者的印象确实与以往相吻合——对一切新事物都充满好奇、敢想敢干。作为住友酒店集团的创始人、董事长兼CEO，他在短短的两年间对住友又有了很多新的思考和布局。

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新战略：紧凑型有限服务运营商

拍一拍时光机：朱晖于2003年开始投身于酒店行业，从杭州起步，创立了住友酒店。当年笔者印象最深刻的是那句“要成为全球年轻人喜欢的性价比最高的酒店”的企业愿景。也因此，那会儿很多学生朋友来杭州旅游，笔者总会推荐布丁酒店（河东街店）——位置好、性价比高。

布丁酒店在2007年底开出了第一家门店，而此时中国的经济型酒店发展已走过了10年。如家、锦江之星、汉庭、7天等连锁品牌已在市场上占据了相当份额，市场竞争已进入白热化，作为后来者的布丁，在创业初期凭借精准定位——专注做年轻人市场+价格定位在100-150元左右，实现了完美的弯道超车，成为年轻人喜爱的品牌。

毫无疑问，“性价比”一直都是最好的卖点，尤其是对于大众消费品市场。这一点，住友坚持了很多年都未曾改变。直到去年3月9日，住友酒店集团举行未来战略发布仪式，朱晖展示了集团未来战略的核心内容“城市空间＋多彩生活。自此，住友有了新理念“住进YOU趣生活”、新使命“让空间更美好”、新愿景“每年为100亿平方米的空间、一亿消费者提供服务”。

相较于“性价比”，在笔者眼里“让空间更美好”是个太务虚的描述。

“让客户在他所需要的地方能够找到一家性价比高的酒店，这是我们做酒店的初衷。这么多年过去了，尽管经济型酒店的标准和水平发生了一些变化，比如价格从100元涨到了200元、甚至在一线城市突破了300元，但经济型酒店业态依然存在、依然是压舱石，性价比依然是竞争力；而且它真的需要升级了。我们依然在这个领域精耕细作、但我们不给自己定位为经济型酒店。”朱晖强调，住友酒店集团是紧凑型有限服务运营商。

事实上，在商业的世界里一直存在“超级品类”的说法。新生代财经作家沈帅波表示，“作为实践者与从业者，你必须进入超级品类，才有可能成就超级企业，这和你努不努力，一点关系都没有；作为投资者，你必须选中基于超级品类里的企业进行投资，才有可能进入千亿市值，千亿梦想，和梦想无关、只和千亿的基础有关”。在他看来，所谓“超级品类”可以从6个层面判定，即：元认知，该品类的基础设施建设，技术是否迭代至具备扩张性，整个生态是否已经成熟，消费是否具有周期性、永续性和增长性，以及是否具备规模壁垒。

把这个理论套用在有限服务酒店这个品类，它就表现为：元认知——大众永远喜欢性价比高的住宿产品，消费需求旺盛；品类的基础设施建设——从产品标准、服务模式到投资模型都已被时间和实践验证是成功的，且技术革命使其变成了一个超级行业；技术是否迭代至具备扩张性——相对受限较少、可复制性强，连锁化率高；整个生态是否已经成熟——经济型酒店的海量品牌，尤其是本土头部品牌已经成长为全球规模最大单一品牌、发展势头强劲，中档品牌的品牌化程度进一步提升；消费是否具有周期性、永续性和增长性——面对新冠疫情黑天鹅，有限服务酒店已经凸显出了强大的恢复力，并没有一蹶不振；是否具备规模壁垒——行业头部品牌已经有品牌有规模地挺千城万店的时代。总而言之，有限服务酒店可称之为超级品类，自然是门好生意。

朱晖将住友定格在有限服务这个赛道里，是相中了一个拥有扎实基底和广阔前景的超级品类。

“我们在13年前就提出了坪效的概念——把平方米的效能创造出更好的价值。因为从成本控制的角度来看，被市场约定的租金是不可控的，酒店能够唯一控制的就是面积成本，也就是说我们可以把空间做得更紧凑。但紧凑不意味着差，它可以把档次提上来，它可以做得小而精、小而好、甚至小而奢。这是我们的团队的强项和竞争优势。”朱晖始终坚持认为，酒店不是经营商品、而是经营人群，它需要从去不断挖掘到店消费之外的深层消费、未来需要把很多线下服务场景搬到线上去，这都是具备“运营”思维，所以才把住友定义为“运营商”。

就像我们坐在Unjour边聊天边喝咖啡一样，未来可能在住友旗下的酒店大堂还能观赏到非遗艺术品（组建团队寻找非遗文化，把它融入到大堂空间改造，把商业场所变成艺术场所，这是朱晖正在做的事情），它正把有限的酒店空间变得小而精、小而好、小而奢。我们可以在MOXY看到很多上了墙的折叠家居用品，是同样的运营思维。

细细想来，“住进YOU趣生活”，实际上让有限服务酒店在价格之外多更多生活的色彩和艺术的气息，从某种意义上来说，这也是一种极致性价比的体验，因为它真的让酒店这个空间变得更美好了。如此一来，“让空间更美好”更像是务实的未来想象。

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去中心化，掘金私域流量

“战略只有在起点的时候是一种思想或者理想，但是进入到企业的表现能力上的时候，战略则演化为企业的核心能力”，陈春花认为战略是思想更是行动——理想和现实之间要用行动来连接。朱晖为“紧凑型有限服务运营商”的住友酒店集团界定了一项核心能力或者行动纲领，那就是在线化运营能力。

或许，当我们提到酒店在线化运营能力时，第一反应会想到线上营销。线上营销确实是酒店在线化运营能力的第一步，始于OTA的兴起，后演变为分销与直销的渠道战和与合力赋能；疫情常态化的2020年，反而助攻了酒店对于私域流量的大胆尝试——不满足于单纯经营官网官博官微这些直销渠道，从单店总经理到集团总裁，酒店圈的BOSS们纷纷“献身”直播新经济；酒店在积极孵化自己的网红/KOL。

与此同时，在充满挑战的特殊时期——跨区域客源严重不足和分销成本太多，以及休闲旅客/在地客源增长，很多单体酒店没有像往年一样去过度依赖OTA，他们选择用公众号、短视频、社群等新兴形式和内容去推广酒店、以吸引流量和流量变现；甚至很多传统销售模式再次回归，譬如地推。而事实上即使没有疫情，酒店业也必须面对一个可怕且客观存在的现实——流量正在变贵，酒店该何去何从。

“过去，酒店很容易就把OTA当成敌人——OTA依靠流量的优势话语权，赚取佣金并继续抢占流量，酒店在公域流量上无论怎么努力都抢不到OTA。但我们其实我们可以换种思维——把OTA当成流量入口，热烈欢迎它，就用它来导流，变成自己的私域流量。流量进来了，能把这些流量留下来，这才是酒店人的正事和本事。”朱晖因时制宜为住友制定了新的战略行动方案，即从流量到留量、就存量找增量；那些OTA尚无法触到的下沉市场（一些小县城小地方，人们不会选择从OTA订房）正等待着酒店私域流量运营去垦荒。

采访中，朱晖特地跟笔者分享了住友附近一家疫情期间生意依然火爆的酸菜鱼店的秘籍——加老板娘微信，打七五折。这是个一箭双雕的流量变现：一方面，到店客人不仅获得了这笔消费的优惠，下次复购时会直接快速老板娘下单、而不是从外卖平台下单额外支付佣金；另一方面，老板娘用价格优惠获客并且把客人牢牢黏住、而不必支付外卖平台佣金，长期客源积累下去也不必过于受制于外卖平台订单。

稍微留意一下你就会发现，这样的营销手段在当今各行各业早已司空见惯。今天我们每个人在美团、淘宝上下的每一笔订单，在签收时，打开包装盒的瞬间，第一眼跳进来的肯定是那种“加店家微信减免2元”的精致卡片；而且即使你将其忽略掉，店家也会在中介平台给你私信留言，点对点提醒你“加微信减免2元”。据笔者观察来看，过去很多淘宝商家“减免2元”的条件是买家去留言好评，现在很多都改为“加店家微信”。

“其实很简单，就是把优惠给到个人。事实上，互联网产业不是个例，整个社会越来越去中心化，包括OTA在内的企业都会面临高度去中心化的经营问题。这时候，私域流量的维护和运营就变得至关重要。”朱晖指出，OTA流量带来的订单，其对客服务是需要酒店自己去维护的，在线化的点对点服务是非常必要的，长此以往，它才能将其沉淀为酒店的客源、并产生复购。

“其实酒店原来很多销售功能已经被弱化掉了，比如说，酒店前台只是个提货点——房间售卖已经在前期完成，客人只是来提取一张房卡。事实上，客人包括到店前和离店后的需求挖掘，都被第三方渠道做掉了，酒店更像个搬运工干着最底层的苦力——服务。我们所希望的是，能够拉长客人到店前和离店后的服务触感、从而产生黏性。”朱晖认为，中端往上走的酒店所提供的才是服务（service），而中端往下走的酒店只需要提供有限服务（limited service）；对于有限服务来说，或许线上服务的体验感会更好，所以它未来会逐渐转移到线上，并且借助第三方力量来完成更多的服务以及服务标准化。

想明白私域流量运营是怎么回事儿，朱晖将在线化运营聚焦于在线解决问题（点对点、随时随地），实操手段更是相当直接。他交代员工“不要做任何营销，只做服务”，甚至强制性取消客房电话、以培养客人的消费习惯——需要任何服务通过线上找服务员、而非电话。在笔者看来，这其实又是一次私域流量的二次拉新，因为它在客观上要求客人要去完成扫码、关注官方微信号等一系列动作。

“所有商家所做的一切都是为了‘你再来’，互联网称其为‘复购’。所有的复购都是发自人的内心——我愿意。我坚信，服务一定会产生复购，我们必须要通过服务产生复购。”朱晖强调，酒店人的运营思维必须要发生改变，要真正实现“服务产生复购”，还需要管理机制创新——把复购率计入核心考核指标，把服务与绩效打通，鼓励激励员工主动服务。

据了解，住友集团已经建立起了“一对一在线管家”服务体系，未来也会去思考如何更好地通过社群运营来做好服务。朱晖坦言，“私域流量运营带来的客户增长非常快，也有点儿参差不齐——会做的人做得很开心、不会做的人就真的不会去做这件事情”，但总归要向前的。目前，朱晖及其团队一半的时间都在琢磨在线化服务。

不得不说，受互联网流量思维影响，酒店行业对流量的追逐过于狂热，但流量变现始终都是没有找到出口。两年前，朱晖就告诉笔者“酒店空间真的没那么值钱，因为流量太少了”，并且反问道“流量大就一定要去跨界或者就能跨界成功吗?便利店流量很大，难道7-11要去开银行？”；两年后，笔者在朱晖这里找到了一个流量变现的出口，那就是“服务产生复购”。而服务恰恰是酒店业的本质和初心，它宛若酒店人在WUCA时代前行的灯塔。

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构建命运共同体，服务好第二客户

寒冷的冬天，有太阳照射到的地方都是温暖的。疫情重创下的2020年，世界一度陷入冰封期，尽管大家的日子过得惨淡甚至有些悲情，但并没有绝望。因为人类还有爱与希望。

作为服务行业，在新冠疫情大爆发之初，酒店业坚持营业主动迎客，尤其承担起了为抗疫的医护工作者、媒体记者等群体提供住宿服务和保障的重任，并且积极主动升级产品提供“安心房、无忧住”，成为抗疫的坚实大后方。作为首批宣布免费为医务工作者提供住宿的酒店之一，住友酒店集团官方通过微信、微博等渠道三天连发三份对外声明和公告，从实行订单免费退改，到免除加盟商相关加盟费用再到免费提供武汉酒店给医护人员和媒体，希望通过自身的一点点努力为抗击疫情带去力所能及的帮助。

当时朱晖就明确表态：“住客需要我们，社会同样需要我们，我们为住客负责，为员工负责，同样也要为社会负责。”

但事实上，旅游酒店业是受疫情重创最严重的行业之一，那些靠轻资产输出的酒店集团遭遇了史上最残酷的寒冬和充满最大不确定性的未来，它们面临着巨大的现金流压力，很多酒管公司从一开始就给自己压力测试——以100天为期限，看看企业能干什么、能撑多久。

“打仗的时候饿肚子不可怕，可怕的是战后，打完仗还饿肚子就没人受得了。企业员工不可能在疫情控制后的日子还接受降薪甚至0薪。”朱晖在接受媒体采访时指出，人力成本可以通过各种方式降低，但物业成本未必也能如此；尤其是对于那些投资酒店的业主加盟商来说，日子尤其难捱。

企业要生存和发展，必须为利益相关者创造和传递价值。酒店集团必须成为其业主加盟商的经营依靠、坚实后盾和力量支撑。中国的酒店集团也确实做到了这点，它们中很多企业，一方面积极为加盟商提供经营建议，比如是否关店、何时重开、如何获客等等；另一方面通过流动性支持贷款和物资采购贷款、减免加盟费和管理费等等政策为业主加盟商纾困。

一位业内人士向笔者透露，“住友可能不是全国第一家，但一定是行业最早一批提出免加盟费的酒店集团；而且它的政策一直延续到了6月份。”

冬季有了暖阳，它就能触动无情的冰雪；因寒冷而打颤的人，也最能体会到阳光的温暖。构建命运共同体，成为酒店业冬天里的暖阳和力量。所谓价值共同体，是涵盖了企业自身、客户、市场对手、联盟伙伴等多重经济关系的网络体系。

在疫情之前，各大酒店集团就纷纷提出了构建从员工到加盟商再到合作伙伴的全方位命运共同体，其突出表现为“面向经营，进行组织架构调整与机制创新”。比如说，头部酒店集团先后设立了面向全球化的中国区以及双总部，一些集团提出二次创业的合伙人计划等等。住友也成立了产品研发部、业主事业部等新部门来支撑集团经营发展。

值得一提的是，所谓患难见真情，疫情拉近了酒店集团与业主加盟商的关系，整个酒店行业也开始审视和反思业主关系。

事实上，创办布丁之前，朱晖在酒店行业内已经摸爬滚打了近十年。早在2003年，他就以速8第一位加盟客户的身份进军连锁酒店，三四年后，又成为第一个摘牌速8的中国加盟商。在某种程度上，他比其他创始人更能体会加盟商与酒店集团之间“唇齿相依”的关系。朱晖在今年集团组织战略会议上明确提出“门店客人和业主是住友的第一客户和第二客户”，要求住友人站在顾客角度思考“客户想要什么、住友能为客户做什么”，为此，还走访了一些业主、了解其它们的真实想法，很快边决定组建业主事业部——从集团原有的筹建项目组、品牌中心、财务等多个部门抽调人员组队来专门服务业主，协同业主一起管理门店。这实际上是把“服务第二客户”放到战略高地。

“不像高端酒店的业主那边高大上，中低端连锁酒店的投资人多是中小型投资人，他们很多之前都是开夫妻店的、也算是在酒店圈儿摸爬滚打多年，他们加盟连锁品牌就是为了省心和安全。住友成立业主事业部就是为业主营造安全感（透明化管理）、规范感（由专业部门统一端口去规范化服务）、以及身份认同感（签约仪式、生日派对、优秀业主案例等等）。”住友酒店集团业主事业部高级总监祁迪告诉笔者，三季度集团会议之后，各个部门都在讨论权责利以及部门协同发展的问题，希望新成立的业主事业部能够为酒店加盟和业主关系带来新的变化。

“组织架构调整，代表着公司服务好第一客户和第二客户的决心。成立新部门，很多时候也是在试压，力求在不断的摸索中创造出一套比较好的体系来服务好我们的业主、提高客户满意度。因为现在没有特别好的可借鉴案例，我们只能尽可能地去创新去试错，但我们目标不会变。”作为负责人，祁迪对这个新部门充满期待。

历史倒带到很多年前，笔者曾在无数个夜里望着满屏的酒店加盟商反水新闻感慨万千——明明是利益共同体怎么天天在上演利益矛盾体的戏码？但是历经多年，我们看到，那些师夷长技以自强的大业主们已经开始自建品牌自主管理甚至对外输出品牌和管理，以地产商为典型代表；那些曾经的中小业主在与连锁品牌多年的“切磋过招”中与经验累积中也开始自我成长日渐成熟，有些也拥有自己的酒管公司，朱晖就是个典型代表。与此同时，酒店集团也开始反思、调整对业主的加盟政策灵活性和合作模式多元化。双方关系正日趋健康和谐、朝着良性方向发展。

优秀企业相信价值共同体的力量。正如朱晖曾说“加盟是连锁酒店发展不可或缺的手段，这场关系里，你中有我我中有你”。当酒店产业链上的每个单元，都开始考虑构建命运共同体的时候，酒店行业在后疫情时代的重振与发展就不是个难题。

笔者认为，在住友集团成立业主事业部的背后，一场更大的变革正在向酒店业奔来——企业组织架构调整。

著名管理学者钱德勒（Chandler）曾说“战略决定结构，结构跟随战略”。从更长远的发展来看，在今天包括互联网技术等多重因素等影响下，传统的金字塔式组织结构将不断向扁平化演进，从而诞生很多新兴组织结构。大企业都在重构组织，譬如，海尔的“人单合一”模式、华为的财富分享与权力分享计划、阿里巴巴的中台战略等等。这些新兴组织架构的显著特征与朱晖口中的“去中心化”是一致的。

“这样的组织结构调整能够帮助作为前台的一线业务更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，同时，也将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑，能够更好服务顾客。”陈春花认为，组织结构设计最根本的原则就是以顾客为导向，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励。

理论上来讲，未来以轻资产模式存在的酒店集团/酒店管理公司，将成长为新兴“服务型企业”——从“管理”转型“服务”。住友迈出了第一步，酒店行业更大的变革值得被期待。

INTERVIEW

“对话朱晖”

迈点丹丹：看你的状态，挺好，完全没有我想象中的焦虑。

朱晖 // 其实，让人产生焦虑的是未知，一旦确认之后，你就没什么可焦虑的。我们焦虑的时间过去了。内循环以后，大家恢复得还可以。但如果现在去谈所谓的报复性反弹，那可能稍微乐观一点。

迈点丹丹：有人说，今年十一黄金周的高峰期只有1天，就是10月3日。

朱晖 // 酒店恢复还是要靠消费力。疫情对经济发展的打击还是蛮大的，它会影响到消费。就酒店业来看，中高端市场和度假酒店恢复得好一点；不同地区的恢复力也存在差异。

其实，酒店市场有三年规律——3年好、3年坏、3年平。如果自2004年来算，即使没有疫情，2020年也会比较差。它其实是跟供需变化关联在一起的。我画过酒店三年规律图表。

迈点丹丹：这个三年规律，它的具体表现是怎样的？

朱晖 // 打个比方，2016-2018这三年投资酒店特别好、增长迅猛，大家都进来了；但这里面涉及到筹建和装修周期、而我们的需求增长也并没有那么快，一下子消化不了，投资回报率就逐渐降低，这会导致投资放缓；一边投资放缓，一边需求增长，黄金交叉点就来了，行业发展放缓。这是个循环往复的过程。所以，大家这几年都只能从存量市场找增量。

迈点丹丹：听下来，又感觉酒店业很幸运，在原本就会较差的年份碰到了疫情，恰恰给了很多企业自我调整和修炼内功的时间。

朱晖 // 中国的头部酒店集团的增长，主要还是规模增长带来的利润增长、而不是单店盈利的增长。事实上，单店盈利增长是在放缓的，因为酒店的成本整体抬升了。

迈点丹丹：在今年的采访中，我能明显感觉到，大家普遍更多地愿意去聊降本增效、真正回到了经营本身。包括，大家以前都不看好经济型酒店，但是今年7天、汉庭都迎来了自己的15周年，它们产品升级和经营管理的亮点还是非常多，有些刷新了我对经济型酒店的认知；布丁酒店也做了升级。似乎看上去，今年经济型酒店特别热。

朱晖 // “经济型”这个名字还是可以继续存在，但是经济型酒店已经变了。过去提经济型，更多是基于价格考虑，某一价位的品牌就可能会被牢牢贴上经济型的标签，它的品牌形象就是经济型酒店。如果今天让消费者把“布丁”当成中高端品牌，那这种观念扭转就太难了。

但“经济型”并没什么不好，布丁就是“经济型”。今天我们的经济型酒店是可以改头换面变得更好，我们可以更多地往紧凑型去考虑。

迈点丹丹：怎么紧凑，怎么改？

朱晖 // 首先，可以把原来功能简单简陋的经济型酒店，变成更全面更符合当下新型人类需求的住宿产品。比如，布丁原来的桌子习惯性采用长方形、正方形、三角形等等，现在普遍使用圆桌；现在更多考虑如何更好地满足“手机”的使用习惯。

其次，你会看到，家具更偏向立体化、贴墙化设计了。

再者，现在客房里基本都没有电话机了，更多地推行在线化服务，减少线下人工服务。

当然每个品牌的思考方式可能不一样。我是想把线下有限服务做得更有限、把线上服务做得更多元；我们希望通过外界的力量来完成对客线上服务。

迈点丹丹：它会考虑成本控制和投资模型吗？

朱晖 // 减少人工也是成本控制。

迈点丹丹：前端服务精简以后，服务更多地转移到线上。

朱晖 // 其实线下服务很难标准化，而且中低端酒店也没法跟亚朵、万豪这样中高端酒店一样去做高成本的培训投入，它只能往线上走，线上服务其实就比较容易标准化。

迈点丹丹：人的能力模型随之将发生变化。

朱晖 // 原来一家店要配一个店长，现在我们平均一个店长可以带2到3家店。通过对客服务在线化和管理人员精简可以实现降本。

迈点丹丹：从布丁系列，到智尚系列，感觉住友并没有积极去往中高端、高端去拓展品牌；而且感觉品牌之间的区分并不明显。

朱晖 // 我们始终面向年轻人市场，而且聚焦在低端、中低端市场。中高端品牌也有，比如智尚臻选，但是我们就没几家店，它也只是尝试。

迈点丹丹：其实，大家会担心现在物业租金如此高，一个经济型/中低端品牌去开店，其实很难品牌溢价、很难提升投资回报率。

朱晖 // 布丁精选在北京ADR达到400元左右，这个投资回报率不低的，位置决定一切。

而且同样的位置总有人希望可以有性价比产品。日本东京站是我很喜欢的一个地方，它的位置很好、物业很贵，但那里依然有很多三四百元的酒店。

所以，中档品牌做它们的市场，我就做的我的市场，我又不要追着中档品牌跑、而且从未想过要追着它们干。

迈点丹丹：不干中高端，是因为这个领域品牌太多，还是难度太大？

朱晖 // 能力没完全达到吧。我们做紧凑型是最有能力的。

迈点丹丹：能力是做系统能力还是运营能力？

朱晖 // 各方面都有一些关系。当年，布丁杀入经济型市场的时候，如家、7天、汉庭这些品牌已经很火了。我们也没再做一个新的如家，我们也做不出来如家。所以我们本身没去做它们的市场，我们找的客源是一样的。所以，今天我们依然不会去跟风。

迈点丹丹：其实，我有看过你们尝试一些高端产品和品牌，甚至包括探索度假市场的春秋布舍。

朱晖 // 度假市场确实还不错，消费者对度假市场的需求还是蛮大的。尤其是今年三亚亚特兰蒂斯爆红，一站式度假模式也备受关注。甚至我自己也观察过很多景区市场，但老实说，竞争还是蛮激烈的。哈哈，我们投不起那么多钱，很多东西都是探索。探索就可能完全成功，也可以完全失败。

我们的主线还是在酒店，我们要做的是在酒店里面加一些有趣的内容和好玩的东西。就好像有些艺术化的东西其实是需要用商业化的载体来呈现；而且有些东西未必就是一定要走高端路线，它可能就是小而简、小而好、小而奢。

迈点丹丹：听说你在做IP博物馆，它会有很多跨界经营吗？

朱晖 // 其实我们不叫跨界经营，没想过要去卖文创创收，我门想做文化的艺术馆。中国人需要文化自信，其实很多国家级非遗文化都是被藏在家里的、没有被很多人看到，我们需要给中国的非遗文化一些保护和传承。

迈点丹丹：它现在主要放在哪个品牌酒店里尝试？

朱晖 // 都可以啊。对我来说，无所谓品牌，我只需要个空间来呈现。我们第一个试点店刚刚做出来，我们吴山广场店存放的是木版水印艺术品，原来它也是藏家里的，我们就把它放进我们的酒店，让客人可以观赏它、了解它、甚至去体验一些技艺。

迈点丹丹：你们有专门的团队去寻找这些非遗文化？

朱晖 // 对啊。非遗文化并不难找。

迈点丹丹：但这是一个不赚钱的铺排。

朱晖 // 说实话，这代年轻人真的很爱国，我们要去培养他们的这些爱好。我想说的是逆商业化。我们不要总想商业化——做些有用的东西，去吸引多少客人过来、有多少客人能帮品牌露出、有多少客人可以卖品牌的文创产品。

迈点丹丹：企业要生存啊！

朱晖 // 企业肯定要生存。现在不是有很多老街古街改造吗？做得最好的老街改造其实是“一半非商业一半商业”，反而这条街想商业时——到处都是卖烤串卖土特产这些商铺、当你一路走过，你发现每个人都想从你口袋里挖钱时，你的体验感时非常不好的。

回到酒店业，举个例子，酒店大堂原来主要用来承担客人等候、办入住、退房的功能，但是这些都在线化了，酒店大堂正在而且已经缩小了，它需要被改造。那么改造时，你可以在那里放个真皮沙发，你也可以那里放一件艺术品。我们现在把商业场所慢慢地变成艺术场所，让客人静下来，去欣赏一些东西。

迈点丹丹：这是一件很有情怀的事情。我还是很庆幸地是你选的非遗艺术品，对酒店而言，还是有用的、而且维护起来不需要特别多投入。否则，它就是你的营运成本。

朱晖 // 是的，我不是要做文物展，哈哈。我们有时候也会教客人去体验一些手作。

迈点丹丹：像有时候，去一个城市还挺爱逛博物馆的。或许以后，一些文艺青年会乐意选择住友的酒店——住一家店，顺便体验当地非遗文化，感受一座城市最地道的味道。

朱晖 // 是的。我们会以国家级非遗文化为主打线。

迈点丹丹：未来肯定还是要变现的。

朱晖 // 不一定哦。或者，你可以把变现的时间放长一点，比如5年后再变现。哈哈哈。

NOTEBOOK

记者手札 //

采访前，我设想过，像住友这样体量的酒店集团在疫情之年会如何焦灼以及以何应对现实困境。采访中，朱晖状态很好，依旧爱思考爱尝试。但不同于两年前的采访，他的思考和尝试更聚焦更务实地落脚在“解决问题”。或许，他内心依然藏有很多宏大的战略、未曾表露；但没关系，最重要的是要活好当下。

我在他的描绘中，更具象地感受到了服务之于酒店行业的魅力与能量，并从中感知到“服务型企业”对于当下酒店集团的破局是有多么重要。简言之，守好本心，寒夜只有一瞬，来日请继续向前。