姚小舟：读德鲁克笔记——酒店是什么，应该是什么

　第一 决定酒店成败的关键因素是什么

　　案例：“让客人惊喜的生日蛋糕背后”

　　我们的酒店是什么，并不该由我们酒店人决定，而是由顾客来决定。这绝不是奇谈怪论。

　　也不是靠业主、酒店名称、星级或规章来定义，而是由顾客消费或享受服务时获得的满足需求来定义。

　　我们只能从酒店之外来看待这个问题，换位思考从顾客立场和市场角度来观察我们所经营的事业。

　　时时刻刻都将顾客所见所想，所相信和所渴求的、视为客观事实，并认真看待，其重要性不亚于销售总监的报告、工程总监的测试结果或财务部门的财务报表。能轻易做到这点的酒店并不多。

　　酒店管理者必须设法让顾客诚实地说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思。

　　酒店的行政委员会首要职责就是要思考这个问题：“我们的酒店是什么?或我们酒店的事业是什么?”并且通过严谨的态度，研究得出答案。

　　很多酒店经营不好，其根本原因就是没有认真提出这个问题，认真充分研究和思考，这是失败的主要原因。相反，经营成功的酒店慎重而明确地提出了这个问题，并做了有效的回答。

　　案例：

　　酒店管理系大学生回答他的所学是“酒店管理”，而酒店认为只是“酒店服务”，所以大学生轻易离职而去;

　　五星酒店比别的酒店更高级，但他们思考自己是什么时，不是比高级、体面、豪华，只能回答是“更体贴的服务”;

　　国际酒店总经理只要与客人有过一面之交，从此以后，他就是不断发短信慰问客人，离开酒店时，抵达目的地时，节假日时，或交由酒店公关部继续他们的“保持亲情接触”。他们始终明白自己就是贴近客人，而非政府高官高人一等思维。

　　第二 谁是我们的客人

　　要明白我们的酒店是什么，请注意以下连串发问!

　　谁是我们的顾客?

　　谁是我们真正的顾客?

　　谁又是我们潜在顾客?

　　这些顾客在哪里?

　　我们如何找到我们或联系我们?

　　如何才能才能接触到他们?

　　案例：

　　一家建立在风光迤逦的酒店必须立刻敲定自己的顾客是旅行社或网络中介商，无论是旅行社还是网络中介商，都需要建立起自己的销售部门，但是销售部门的功能却有不同的人员岗位设置和招聘、培训等。

　　旅行社需要分地域，中介商的地域分布就不特别明显，从而决定了酒店的餐饮菜肴定位和客房细小功能设计。

　　但自从轿车进入家庭后，度假酒店就又增加了这类自驾游家庭顾客，他们或许可以自行通过酒店网站预订，就是说酒店可以直接接触到顾客。

　　这些故事都涉及到“谁是我们真正的顾客”问题。

　　而自驾车顾客关系到“顾客如何购买”。

　　接下来，这家酒店就面临更加细化的具体问题，即“顾客在我们酒店消费特征?”

　　酒店的基本功能就是为顾客提供住宿、餐饮、会议、聚会等项目的地方，客房基本功能无非是睡觉的床、卫生间、洗浴、商务处理的写字桌、娱乐消遣的电视等。虽然如此，经过酒店管理者专业的细节划分，却能够分类出数十种顾客来。

　　另一种顾客如何购买却非因为酒店设施，而是人际关系：

　　温州喜来登酒店原先有个很出名的年轻销售，人称“Top Sales”。上班首日开着七位数的进口豪车，部门领导看不下去，悄悄提醒他开低调一些的车，结果他第二日开的是六位数的黑色进口奔驰。但对“Top Sales”而言，他是真心觉得“已经很低调了”。

　　酒店正式开业前，团队苦思冥想如何筹备出高调热闹的活动，“Top Sales”大有私人资源可贡献：通知自己车友俱乐部的好朋友们开来40多辆法拉利，停在酒店门口，制造出舞龙舞狮等传统节目不可比拟的气势，赚足了眼球与话题。更厉害的是，那些“富二代”好友们还超捧场，自掏腰包在酒店消费。

　　最厉害的还在日后的销售业务中。某汽车品牌4S店在温州开业，酒店领导带着“Top Sales”去拜访这重要客户。进门后，“Top Sales”竟然试驾新车去了，留下酒店领导正万分尴尬时，重要客户即刻表示，合同不急着签，却先把预付款付给了酒店领导。原来客户们都给足“Top Sales”老爹面子。“Top Sales”在销售酒店房间时从不给任何折扣，从竞争酒店手里“抢”客户也很生猛。

　　不过，这位令领导们、同事们与本城同行们颇为头大的“Top Sales”最终还是辞职了，他原想投奔自己中意的酒店品牌来工作，但发现太缺乏挑战时，便失去了上班的动力。

　　这个案例说明“顾客如何购买”的问题足以证明管理者依赖传统观念越来越受到极大挑战。类似的案例不胜枚举，其本质酒店管理中的老生常谈——创新。

　　第三 客人心中价值是什么

　　酒店在顾客心目中，价值是什么?

　　顾客来酒店消费时心理暗示还有哪些没有表达出来“寻找”?

　　传统的解释以两个字来解答，即“价格”。在今天，这两个字很容易误导大家。是的，对于大多数酒店房价而言，价格一直都是主要考虑的因素之一，但是，进入新世界的

　　新新人类，“价格”已经不再是一个简单的概念了。酒店管理者一定要有清醒的认识。

　　美国拉斯维加斯超大赌场的附属酒店都是动辄几千间客房规模，而且里面布置豪华，但价格便宜得惊人，区区二、三十美元一宿比比皆是。要知道酒店业内常称之为打造“一百元美金一宿”的标准正是豪华气派的客房。但那里的人懂得“客人心目中价值是什么”奥秘，即老远跑来平生唯一一次豪赌，而非住一宿豪华酒店。由此说明，客房“价格”不是一个简单概念。

　　酒店前台标注的客房价格只代表其部分价值，还有其它总体因素：

　　1. 在城市的位置

　　2. 舒适的床

　　3. 就近商务拜访地点

　    4. 体面接待访客

　　5. 全自动恭桶的体验

　　6. 酒店的温泉浴池

　　总之，顾客对客房的价值看法时分复杂，恐怕只有顾客才能解释自己选择我们酒店的

　　原因，任何主观的猜测可能会徒劳，酒店管理者应该以专业化、具备可操作性方法向顾客咨询，探寻真正答案。例如顾客调查表、顾客建议调查表、访问顾客邮件或信函等等方式。

　　第四 我们的酒店将是什么

　　根据以上一、二、三章节的讨论，都涉及到“我们酒店是什么”的本质问题，并都与酒

　　店现况有关。

　　本章的问题是：“我们的酒店将会是什么?”

　　这里涉及到四个方面的问题：

　　1、 涉及到我们酒店的市场潜力和市场趋势，我们预期市场变得多大?哪些因素会影响市场发展?;

　　2、 我们的竞争者分析，直接竞争者和间接竞争者分析，经济发展、流行趋势、消费品味变化，这些都会导致市场结构发生变化，所有这些必须基于顾客消费选择和服务需求为依据;

　　3、 哪些创新讲改变顾客需求，创造新的需求，淘汰旧的需求，如何创造满足顾客需求的新方式、如何改变顾客对价值的看法，或带给顾客更高的价值满足感?

　　第五 我们的酒店应该是什么

　　以上，围绕“我们的酒店”所进行的一列分析，我们必须作出抉择：我们是否在从事

　　正确的酒店管理，还是应该改变我们目前的管理。

　　这就是本章的宗旨：“我们的酒店应该是什么?”

　　如果从市场营销、创新和生产力的角度看，酒店调整新的经营方式或开拓某些新产品，例如因撤消桑拿洗浴，空出来的区域新建了豪华套房，需要增加高端旅游团队的新方针等，并且确认这小调整符合酒店的基本条件，那么管理层就必须设法获得酒店必要的利润。

　　换句话说就是老生常谈的“目标管理”。

　　酒店设定目标时，必须以酒店最正确的方向为依据，而非权宜之计或追求时髦，例如大型杂货集散地设计经济型酒店而非星级酒店，因为这类商人都以小型商号为主，消费能力有限，再如房地产老板需要提升自己楼盘的品味，他的楼盘位置在城乡结合部，为此聘请国际酒店接管他即将兴建的高星酒店，这个案例问题不在乎房地产老板本身，而是这家国际酒店明知违反酒店市场基本原则，为占领市场份额，典型的“权宜之计”仅仅为了捞取那点管理费用利益。要知道，在完善的酒店市场规律中，利润不是意外的收获，或侥幸的从天而降，而是刻意追求的结果，因为酒店必须盈利。

　　关于“目标管理”，酒店管理者一定要有清醒的认识和理解，目标不是火车时刻表，准时准点抵达目的。酒店的目标或许可以用航海的指南针比拟，指南针始终明确指向港口方向，但在实际航行中，船只可能会避开风暴而多绕几海里路，可能在浓雾中放慢速度，甚至在遭遇飓风时，整艘船还可能停泊下来，但由于有指南针，船始终都不会迷失方向，坚定地朝目标进发。

　　同样，酒店为了达到预订目标，进行过程中可能会需要绕道以避开障碍，迂回而行，不需硬碰硬，也是目标管理不可忽视的问题。竞争者推出新产品，可能需要自己目标有所改变，这就是为什么酒店需要不断检查目标。尽管如此，酒店设定目标后，才能朝着目标按既定方阵正确前进，而非受天气、风向和意外情况摆布。

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