余昌国：饭店中的竞争与合作

　　从竞争的角度看，传统的观点是“同行是冤家”，“商场如战场”，从战略上看，竞争就是要打倒竞争对手，迫使竞争对手退出市场。表现在实践中，就是大打“价格战”。价格竞争似乎成了很多企业竞争的惟一手段。即使一个企业从成本上无法支撑产品的低价格，也要打肿脸充胖子，比竞争对手有过之而无不及。比如有的饭店在定价方面，就根本不考虑自身的成本，而只以竞争对手的价格作参照。如果对手的价格是每间房每夜200元，自己就定价180元，如果对手降到了180元，那就定到160元，总之要比对手低20元。

　　在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场。但饭店作为一个较为成熟和相对饱和的市场，不计投入和效果的价格竞争在市场上是一种毁灭性竞争，最终表现形式是行业性亏损。立足打倒对手的价格竞争不仅会使自身和竞争对手的利益受损，而且很多情况下，客人也不买账，因为价格低廉使得饭店服务质量难以保证，客人得不到本该享受到的服务。所以，不计后果的价格竞争，最后导致的是“三输”的结果。

　　因此，饭店要改变竞争策略，树立一种“竞合”的理念，在竞争中合作，在合作中竞争。通过“竞合”，实现优势互补，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，达到“双赢”乃至“多赢”。“竞合”不仅是行业规范化发展的要求，也是行业竞争到一定程度后的必然结果。

　　“竞合”中的合作方式有很多，包括行业约定、饭店联合体、战略同盟、联合开发等。合作可以是地区性的，也可以是跨地区的;可以是整体性的，也可以是部分领域的。比如，有家饭店营销做得很好，培训不行，而另一家饭店则正好相反，培训做得很好，营销不行，那么双方就可以开展合作，促进共同提高。拥有客房优势的饭店与拥有餐饮优势的饭店也可以进行相应的合作。

　　十多年前，美国学者斯穆尔提出了一种新的竞争管理理论，认为企业竞争管理不是要击败对手，而是要建立与发展商业生态系统。企业不论是要扩大市场占有率，还是要开辟市场，都必须与其它公司携手，培育以发展为导向的战略联盟。其共同目标是集中有效资源，创造出顾客可以实际使用的新价值。组织战略联盟包括主要厂商、供应商、顾客，还要吸纳银行、投资者、行业协会、政府职能机构参加，最终形成一个相互完善、相互补充、相互利用、联合竞争、共担风险、利益循环、共同发展的市场竞争管理体系。当然，这是一种更高层次的“竞合”理念。

　　从“竞合”的角度看，有以下几点值得饭店经营管理人员思考：

　　1.抢蛋糕和做蛋糕

　　抢蛋糕的企业目光是短浅的，它只看到了现有市场。企业如果只专注现有市场，竞争就不可避免。做蛋糕就不一样，它专注的是潜在市场，开发新的市场需求。这种潜力是无限的。做蛋糕成功，参与合作的企业都将受益，甚至带来行业的振兴。抢蛋糕的结果是单赢，做蛋糕才会达到共赢。

　　2.专注内部，发展外部

　　企业不能只关注外部资源的争夺，而忽视了内部优势的建立和发展。企业之所以能够生存和发展，要看它能为客户提供多少价值，看它的产品和服务能否让客户满意。夺得多少市场份额，主要是企业内部价值的体现。因此，对企业来讲，专注于争夺市场本质上是一种本末倒置的行为，不可能有持续发展的优势。

　　3.加强创新，避免冲突

　　合作是共赢的前提和基础。实现共赢，首先要优势互补，发挥各自优势，开发更大市场。其次要以诚相待，倡导诚信，打破“同行是冤家”、“同行之间老死不相往来”的惯性思维，多交流，多沟通。三是求同存异，加强创新，创出自己的相关特色，尽量避免以下一些直接的冲突：

　　* 市场占有的冲突，比如争夺同一性质的客户;

　　* 经营资源的冲突，如抢挖人才;

　　* 管理思想的冲突，如对信誉、服务、定价、效率等经营的主要决策存在不可调和的差异;

　　* 经营机会的冲突，比如企业间如果恰巧在同一时期正各自专注于自己独立的事务。

　　4.减少内讧，共同进步

　　“竞合”不仅指企业外部，在饭店内部也是如此。部门之间、个人之间都有一个“竞合”的问题。如果相互之间只有竞争，没有合作，最终的结果必然是大家都得不到好处。比如，有的饭店正副部门经理之间闹矛盾，不好好干工作，结果在总经理的眼里，可能就是都没有能力，以后两人的日子恐怕都不好过。相反，如果两人通力合作，使部门工作非常出色，结果可能就是部门正经理升任副总，而部门副经理升任正经理。所以，正确的竞争应该是努力让自己迎头赶上，而不是把别人往下拉。

　　今年以来，饭店与OTA之间的矛盾也是一种基于价格竞争模式的结果，其实作为一种利益共同体和上下游产业链，都要处理好竞争与合作之间的关系，树立竞合理念，实行实现共赢。如果在经营中只考虑自身的利益，必然导致相互矛盾的爆发，一损俱损。

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