龚兆庆：万豪收购喜达屋，文化整合是关键

　　近日酒店行业最大的事件当属万豪并购喜达屋了，万豪以122亿美元收购喜达屋一跃成为世界第一大酒店集团，其旗下将拥有超过5500家酒店和1100万间客房，光是体量就已经如此之大，更不要说其旗下的多是喜来登、丽思卡尔顿这样具有大量忠诚客户的顶级品牌酒店，其影响力不可谓不大。

　　万豪收购喜达屋的确切消息出来后，业内最关注的事情之一就是万豪将要如何整合同为世界十大酒店集团之一的喜达屋，事实上万豪和喜达屋旗下品牌在市场上的竞争原本就非常激烈，同质化的酒店品牌也比较多，在这样的情况下品牌整合就显得更为重要了，甚至有人说，如果品牌整合的不恰当，万豪收购喜达屋可能会像惠普收购康柏一样消化不良。

　　品牌整合自然会涉及到资金、技术、人才等各个方面，但这些都有明确的审核和评估标准，在实际整合过程中相对而言比较容易开展，而更为复杂的文化整合才是企业整合的关键。

　　文化是企业持续发展的核心要素，企业文化对内是企业员工所共同的拥有的价值体系，对外是客户接触到的每一个人文细节，每一家企业都有自己的文化和风格，经过长期的发展和积累沉淀，根植于企业的每一个细节，如果在整合过程中不能有效的使双方的文化融合，就几乎不可能使企业整合的效益达到最大化。著名的“七七定律”表明百分之七十的企业并购没有达到预想的经济效益，这其中又有百分之七十的企业整合失败于文化整合，可见文化整合的重要性。

　　像联想公司收购普汉咨询一样，没有很好的解决双方企业文化上的冲突，更看重市场能力的联想较为强势的企业文化使适应了普汉咨询自由平等的企业文化的高层管理人员和咨询师纷纷出走。

　　企业文化是企业的核心，完整的企业价值体系和经营方式一旦被员工认同，就会深入影响员工的思想和行事准则。正如美豪酒店将周到服务就作为企业文化的一部分，根植于每一个企业员工的内心，成功的企业文化会成为员工的精神支柱，企业并购整合过程中遇到挑战或更新，员工都可能会本能地产生抵触情绪。

　　可以说成功的企业都有极具个性、难以复制的企业文化，在企业并购整合的过程中必然产生不同企业文化的激烈碰撞，产生文化冲突，企业整合过程中的管理、人事、经营等方面也必然受到文化冲突的影响，从而不能达到预期的效果。

　　万豪和喜达屋虽然来自相同的国度，拥有相似的文化背景，但作为两家世界顶级的店集团必然存在不同的企业文化内涵。

　　对于同样强势的两种企业文化来说，融合是文化整合唯一的出路，文化整合就是要融合不同的企业文化，最大程度消弭不同企业文化之间的差异。

　　在企业并购整合重组的过程中，无论是收购方还是被收购方的文化都应该得到同等的重视和尊重，以相互尊重、欣赏和学习的态度进行双方的文化融合。而精神文化、制度文化和物质文化是企业文化整合的三个重点。

　　其一，精神文化是企业文化的灵魂，是员工的行为准备和价值导向，是将企业员工凝聚在一起的粘合剂。如果没有被认同的价值观企业就不具有向心力，成为一堆没有战斗力的散沙。企业文化融合过程中，精神文化是不能忽视也最难以整合的部分，因为这是一个企业最核心的灵魂。企业文化融合过程中会磨合出新的价值体系，导致经营方式和管理方式的调整，员工在精神上和行动上都可能产生不适应，这就需要管理层给出有效的宣传、示范和引导。

　　其二，无论多具有相似性的企业，在制度文化方面也必然存在着不同。制度文化维持着企业的正常运转，企业整合过程中要融合双方的管理方式和管理制度，可以说双方管理方式和理念的融合及运用是企业文化融合的一个显著标志。文化融合过程中经过调整的制度必须要严格执行，不能随意而为。

　　其三，文化融合在物质层面也要有所表现，企业的整合重组是一个持续的、长期的过程，利益问题贯穿始终。物质引导是使双方员工主动接受、适应文化融合的有效手段，通过奖励、晋升等手段引导员工改变行为方式，调动员工的积极性，积极参与并推动企业的文化整合过程。

　　文化整合不仅仅是万豪和喜达屋整合的关键，也是任何企业整合过程中都举足轻重的问题，在企业并购屡见不鲜的酒店行业，每一家有志不断发展壮大的酒店都当重视这个问题。

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