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大卫王战胜歌利亚的奥秘与酒店收益管理

迈点网 · 2016-02-25 14:26:42

  所有技术,所有服务,所有努力之终极目标,就是收益管理,就是收益的最大化。

  2016年1月18-20日,中国单体酒店年会暨清华酒店总裁同学《紫荆情-同桌的你》一书首发式在北京中家鑫园温泉酒店盛大开幕,胡质健在会上做了精彩发言。以下是看酒店根据会议现场发言整理记录。

  非常高兴能够借这个平台和大家见面!早上8点半到现在,很长时间坐在这里,听了很长的演讲。我想还原本质,请问我们到这里来的目的是什么?我们讲了大数据,讲平台,讲机器人,讲智能,讲很多的技术,很多的方法。我们最终要达到什么目的?就是要想提高我们的收入和利润。我讲的收入和利润,这是一个收益的观念。收益有两方面含义,一方面是收入,另外一方面是利润。收入和利润之间又有一个成本和费用。所以,收益管理不是只讲怎么赚钱,还讲最后腰包里有多少钱。故此,收益管理涉及怎样增加收入和在运行过程中如何降低成本和费用等两方面的问题。

  今天收益管理被安排在最后才讲,很有意义。我们做了很多工作,到最后,酒店打烊了,是赚了还是亏了?酒店投资的项目,忙了很久之后,是赚了还是亏了?我们做的事情是对还是错,最后要靠收益来证明。所以,所有技术,所有服务,所有努力之终极目标,就是收益管理,就是收益的最大化。

  我会告诉大家一些宏观层面的东西,如在战略层面怎么做收益管理,但更多的是介绍战术层面的东西,立竿见影的东西。如果能理解一两个,明天就加以运用,马上就可赚到钱。这就是收益管理厉害的地方,立竿见影,不信等一下见分晓。

  为了帮助大家理解,我也讲一下我的经历,我为什么从事收益管理的工作。

  我于1989年考上中山大学酒店管理本科。中山大学管理学院设立酒店管理专业,比全国很多院校都早。我于1993年毕业,之后在广州白天鹅宾馆做了六年。白天鹅宾馆是中国第一个五星级酒店,而白天鹅酒店管理公司也是中国第一个酒店管理公司,我在该酒店管理公司工作过两年。在东北鞍山开业的一个五星级酒店,做客房部经理。之后,我做白天鹅培训中心酒店的总经理。1996年,白天鹅还派我去康奈尔大学进修,第一次学习到收益管理。那时,英语没有现在好,不是特别理解,但我已感到收益管理是一个好东西。回国之后,按收益管理的原则采取一些新的办法,用一年半的时间,把我管理的酒店的年营业收入从600万元增加到1200万,翻番了!后来,我被调到霍英东基金会工作,参加筹建五星级的南沙大酒店。2001年,为了提高自己的知识、能力和开拓视野,我考到康奈尔大学攻读酒店管理硕士。

  我在中国接受过酒店管理的教育,在中国酒店行业工作将近十年。从我在美国攻读硕士其至今,我在美国已经有15个年头了。我在美国五个州生活过和工作过,由东到南,到东南部,到东西部,美国很多地方都跑过。我在不同类型的酒店做过收益管理。我的经历使得我觉得我有两个脑袋(思维),一个是中国人的脑袋(思维),一个是西方人的脑袋(思维)——我可以自信地这样说。我经常在想,为什么中国最好的酒店要请外国人来管?为什么中国赚钱的四、五星级酒店基本上都是外国人管的?为什么自己不能管最好、最赚钱的酒店?为什么我们自己管的酒店盈利率(gross operating profit,GOP)比他们低?为什么我们的主席和国家领导出国,没有中国品牌的酒店可住,要住外国人的品牌酒店?这些问题的背后,肯定说明了一些问题。我们不得不承认,同样是做酒店,有些东西我们是比不过人家的,是要学习的。

  收益管理是外国酒店集团的核心商业秘密和秘密武器,它关系到定价、营销、渠道、产品和服务的设计和定位、细分市场等等,还关系到很多地方。外国集团接收外部人员去实习铺床和端盘子,做简单的服务,但是,不会接受外部人员到收益管理部门实习。他们不会教外部人员如何开展收益管理。我觉得应该把这个好东西介绍给中国的同行,帮助他们,不要那么苦。所以,我就出来从事收益管理的培训、咨询和研发收益软件。现在已经几年了,培训了来自一千多家酒店的五千多名酒店人员,还写作和出版了中国第一部收益管理的专著。因而被人称为中国收益管理的“传道士”,我认为是“苦行僧”,苦中有乐。尤其值得高兴的是,我带领中外精英成功研发出中国第一个酒店收益管理的数据平台HiYield,并有数十家酒店上线使用并受益了!

  中国的单体酒店占中国酒店总数的百分之八十以上。它们的市场竞争地位和收益似乎没有品牌连锁酒店那么好。那么,中国单体酒店究竟如何生存和发展呢?这是一个定位和竞争策略的问题。下面我先讲一个故事。这是西方人家喻户晓的故事,是一个《圣经》故事。犹太人有一个伟大的王,叫大卫。他是牧童出身。犹太人由摩西从埃及引出来,到迦南定居下来,摆脱了做奴隶的命运。在迦南,不可避免与其他居民因争夺土地和其他资源发生摩擦,甚至战争。有一次犹太人与菲利普斯人发生战争。菲利普斯人的军队有一个将领,是个巨人,叫歌利亚。他出来叫阵四十天,犹太人竟然没有人敢出来应战,因为他是个巨人,力大无穷,武器和装备精良,武装到牙齿。后来当时还只有十几岁的大卫跟当时的犹太王扫罗讲要去迎战歌利亚。扫罗说:“你要去不是送死吗?你凭什么与他作战?”。大卫说:“我不怕他,我用五个鹅卵石就可以了。”大卫王想了半天觉得没办法,没有人出来应战,既然大卫那么自信,就让他去试试吧。但是,他可怜大卫,叫大卫穿上他的盔甲护身。大卫说,不用了,反正我穿不上。当大卫走出来面对歌利亚时,歌利亚简直笑翻了,他说犹太人真是没有人了,派一个小孩送死。大卫说,今天是你的死期,而不是我死的时候。说完就用投石器(英文叫是sling,一种用绳索绑着石头抛出去的武器),把一个鹅卵石扔过去,正好打在歌利亚没有防护的额心上。他立即倒下,大卫冲上去,抢过他的宝剑,把他的头割了下来。歌利亚一死,菲利普斯人的军队马上作鸟兽散。大卫赢了巨人歌利亚。后来,大卫接替扫罗做了犹太人的王。

  大卫为什么能赢?因为大卫不按常规出牌,或者他打的是不对称的战争。在平常的战争中,有步兵、骑兵和投射手(如弓箭手和弹弓手)等三种兵种。大卫使用投石器,投射手的打法。歌利亚使用长毛、盾牌和剑,用步兵的打法。如果采用步兵队步兵的打法,歌利亚与大卫比有绝对的优势。如果大卫与他短兵相接,打贴身肉搏战,必死无疑。但大卫没有这么干。他采取了一种不对称战争的打法,即用远程投射兵的打法对付步兵歌利亚,在歌利亚还没有来得及接近时就干掉了他。大概两年前美国有个作家写了一本书,专门研究历史上以少胜多,以弱胜强的案例(即现代所谓的“吊丝逆袭成功”的案例),以及获胜的原因等。书中写到,力学家计算大卫扔出去的那块鹅卵石的威力,发现其力量等于现代步枪射出的子弹的威力。这个故事告诉我们,我们要找到竞争对手的痛点(弱点),然后用自己之所长,精准地攻打其痛点,与他们竞争。同样,我们也要找到客人的痛点,精准地解决他们的痛点问题,这样才能获得他们的心。

  单体酒店在和集团酒店竞争的时候,很像大卫与巨人竞争。自己和他们的核心竞争力是什么?这个问题首先要搞懂。地段、设备设施、服务、品牌、口碑、管理团队(就涉及到整个人力资源,人才的培训、引进和储备)、客源等,你有什么优势?他们有什么优势?比如说洲际酒店有七千万会员,这是不是客源的竞争优势?集团酒店通常还有很多大客户,尤其是全球的大客户。单体酒店有没有?集团酒店还有完整的营销渠道,包括线上和线下的,直接的和间接的。集团酒店还有顾客关系管理系统(CRM)、企业资源计划系统(ERP),还有供应链、集团采购优势和充足的资金等等,最重要的是有收益管理。对比一下,单体酒店都有这些吗?缺了什么?单体酒店资源有限,如果搞小而全,必死无疑。单体酒店应该学习大卫,把有限的资源集中用在刀刃上,打造自己的比较竞争优势和必杀技,不求面面俱到,但求尖端突出,并将优势发挥到极致,集千钧于一发,采取不对称的打法,出其不意,攻其不备,一招致胜。这些优势是什么?也许是酒店独特的地理位置,是酒店特殊的产品设计、个性化服务、口碑、企业文化等,也可能是收益管理,是精准而灵活的定价和营销。我认为收益管理应该并可以成为单体酒店打败巨人的鹅卵石。

  2013年我们与天津商业大学和南开大学联合做了一个调查,发现在中国的外资品牌酒店大概有1000多家,80%都做收益管理,而且其中的80%已使用收益管理软件来辅助决策。而占中国酒店大多数的本土酒店基本上没有开展收益管理的工作,甚至连收益管理是什么都不知道,还有很多人对收益管理将信将疑的,抱观望的态度。

  收益管理在美国已经实施了二三十年,航空公司最早做的。航空公司为什么发明收益管理呢,我后面会讲一些原因。现在说中国酒店多痛苦,一直到听了甘总的发言,才感到有一点曙光。其实,任何酒店做的好,就赚钱,在经济好时有经济好的玩法,经济不好时有经济不好的玩法。经济是有周期的。大概8到9年是一个周期,每个周期有四个不同阶段,在不同阶段,有不同的玩法。只要策略正确,在不同周期和阶段都可以盈利。另外还有一点很重要,那就是有没有最大化。大家都没有讲最大化。大家都赚钱,但是赚10块钱是赚钱,赚50块钱也是赚钱,能赚50块钱的时候赚到50块钱了没有?这就是最大化的问题。收益管理就是要解决最大化的问题。我认为大家要象大卫那样研究自己的竞争优势。收益管理也许可以成为你的竞争优势,一个非常有力的打击武器。单体酒店实施收益管理策略有得天独厚的优势,有非常灵活的手段和方法。而品牌连锁酒店在渠道、价格和营销策略上面的变化,常常要经过层层审批,要做一个调整,往往困难比较大。所以,单体酒店就有比较竞争优势。

  这张图列出了完整的销售渠道。大集团有中央预订系统(CRS),它连接全球分销系统(GDS)、社交媒体(如微信)、移动端软件(APP),连接24小时经营的电话预订中心(call center),还连接区域销售办公室的终端和在线旅行社(OTA),最后连接酒店管理信息系统(PMS)。一般单体酒店只有PMS和OTA等渠道,其他没有了,在渠道竞争中,处于优势。在PMS之上,还有一个是收益管理系统(RMS),它通过和PMS对接,把PMS里面的数据挖过来,进行加工处理,就可分析、预测、优化,帮助最大化决策。RMS就是这样一个工具。所有江河的水最后流到大海,大海就是PMS,而RMS就是从PMS中获取数据,提出优化建议。

  那么,什么是收益管理呢?

  收益管理是在适当的时候,把适当的产品,以适当的价格,通过适当的销售渠道,卖给适当的顾客的过程。一讲收益管理,大家认为它就是财务方面的工作,不就是压缩成本,节约费用嘛?其实收益管理和财务关系不是特别大,它的结果影响到财务,但收益管理更加注重的是定价营销,属于营销范围的工作。这个工作应该不是财务总监去做的,财务总监一般是管死账的,而收益管理是管活帐。收益管理是对未来风险的管理,是通过数据分析和预测,就像炒股票一样往前看,往前筹划和使劲。未来90天每一天的出租率是多少?60%、70%、80%、90%还是100%?需求可能超过100%吗?每一天的细分市场的组合怎么样?我们该接多少团队?接团队要打折,要如何定价?我们要拿多少房到OTA上销售?直销卖多少?价格应该是多少?我们的产品和服务是卖得太快还是太慢?要采取什么措施减慢或者加快?这些问题都是做收益管理必须要回答的问题。你以前想到过这些吗?收益管理是革命性的吧?

  收益管理的核心内容就是围绕时间、产品和服务、价格、销售渠道、细分市场等五要素来开展工作,这些要素如同五张牌,可以全部打,单独打,组合打。当价格玩不动的时候,要玩产品,像航空公司卖头等舱,为了能把头等舱销售出去,减少空置浪费,增加收入和边际利润,必须要及时调整它的价格,开展升级销售(二次销售)。酒店的套房也可以这样,要进行升档销售(二次销售)。如果产品和服务不能满足顾客需求,就要更新改造,设计新的产品。如果渠道太多了,在需求旺的时候,就要控制供应量。在优化细分市场方面,也可以做文章,如适当增加或减少团队的占比。在时间方面,要把握好时机,在适当的时候做适当的事。

  收益管理的实施过程是数据的搜集整理、分析预测、制定和实施策略、动态监控、回顾反馈的过程的循环。收益管理的基本原理第一是预测,第二是价格差异化。不同的渠道提供不同价格。是不是会员,有不同价格;是不是团队,有不同价格;是不是秒杀,有不同价格。第三是优化组合,就是要做一手好牌。第四是嵌入式计算。即在需求比较大的情况下进行选优。比如说我可以接散客也可以接团队,要分别分析接散客带来多少利润,接团队带来多少利润,比较哪个更好,选优,绝不能不比较,不先择,不能再按照传统的做法“先来先得”。

  实施收益管理有什么好处?美国20多年的经验表明,系统地实施收益管理,酒店的营业收入将增加3%到7%。如果是营收是500万,按7%增量计算,一年可以增加35万。由于酒店的固定成本占比较大,变动成本却很小,在保本点之上增加的收入,将大部分贡献到利润,从而使得利润率快速提高,可增加50%-100%,并有助于迅速提高市场占有率。

  下面举例说明。

  比如一家酒店有100间客房,只有一种价格或一个细分市场,当售价为550元的时候,需求可能比较低,只有10间房被租出,出租率也就是10%,挣到5500元。平均价格是550元。当价格降低到450、350元,销售量又是另外一种情况。在350元的时候,酒店的出租率为70%,收入为24500元,是最大化的收入。继续降价,销售量继续增加,但是收入开始下降。当降到110元的时候,需求比供給还多,可以做到满房,但收入是最低的11000元。可见价格曲线和销售量曲线的交叉点就是最优点。我们如果每天都能找到出租率和平均房价的最优点,那么我们的收入和利润显然是最大化的。

  另外,我们还可发现,其实这家酒店不需要天天爆满,要收入和利润最大化,在单价为350元的时候,做到70%出租率就可以了。或者你可能会想,在表中的第三和第四种情况之间,选择哪个更好,毕竟两者收入相差不是很多,只有20元,而后者的出租率是85%,前者的是70%。如果从利润的角度来考虑,肯定是第三好,因为少了15间房的变动成本,利润比第四好。从另外一个角度考虑,第四种情况比第三种多卖15间房,虽然今天收入少了一点,但是多出来的15间房的客人也许会带来增加的餐饮、会议、康乐等收入,甚至他们也许会连住,给第二天增加收入。所以,要对每笔业务进行分析和选优。如果真正做到分析、优化、最大化,酒店不赚钱才怪呢!

  大家都在说中国酒店业很痛苦,因为很难做,我不是这样认为的。我认为美国航空业才痛苦,才难做。美国的航空公司的座位占用率要达到70.4%才保本,而行业的平均座位占用率只有72.4%!也就是,能够带来利润的平均座位占用率只有两个百分点!而我们的赵老师展示的数据,中国的酒店的出租率平均达到50%就有毛利了。美国航空公司最好的时候纯利润才是6%,最差的时候3%,而中国酒店业的纯利率显然比它高得多!

  美国最大航空公司美联航的CEO跟大家讲,你们不要买航空公司的股票,我都不买!航空公司的竞争太激烈,风险太大:油价上升、罢工、飞机失事、恐怖袭击、军事冲突、恶劣天气等都可能导致航空公司破产。过去20年左右,美国有140多家航空公司倒闭。在激烈的竞争中,美国的航空公司也搞过价格战,像我们的酒店这样打价格战,但是美洲航空公司采取了收益管理的方法,并用这种办法在竞争中取胜,后来所有航空公司都采用了收益管理方法。甚至连中国的电影院,如万达的AMC都做收益管理了!上个世纪九十年代中期,最早实施收益管理的美洲航空公司有一位新的CEO上任了,他说实施收益管理使得价格和渠道管理太复杂,太难管理,不要再做收益管理了,号召航空公司一起停止收益管理。但是,坚持一年左右,他就给炒鱿鱼了,因为美洲航空公司的收益下降很厉害。实践证明,开历史的倒车是行不通的。

  收益管理最重要是清楚市场需求的驱动因素是什么。我们用技术手段,如计算机爬虫,从互联网海量的数据中找到上海一年365天每一天的会议、展览、音乐会和体育比赛等信息,并用算法模型算出它们每天对酒店客房需求的间夜数,这样就懂得了市场需求的高低起伏的大致状况。然后,我们还挖掘出酒店及其竞争对手的销售价格,还有从酒店的PMS中挖掘出酒店内部数据,如历史的销售情况、结构占比和预订的情况等,用算法模型预测出酒店每天的出租率、平均房价、收入,以及每天每个细分市场和渠道的销售量和单价等等。请看这张图,这是我们的收益数据平台的日历页面。上面有不同的颜色,越红表示出租率越高,越蓝表示出租率越低,绿色和黄色是过渡的颜色,表示过度的出租率。我们已经成功挖掘出全国20几个城市的展会数据,并做成报告,你们可以去申请使用。使用它有几个好处,第一是知道需求变化的驱动因素。第二是知道到哪里找生意。第三是知道如何根据需求变化的规律制定定价和营销策略。

  需求是变化的,有周末和周日变化,淡、平、旺季的变化等。价格应该随着需求的变化而变化,不能不变。例如,大部分商务酒店在星期二、星期三、星期四出租率较高,周末就较低。周末或者旺季前后几天出租率较低,能否高一点呢?是没有需求吗?也许不是,也是有需求,而因为客房销售得太早了。例如,某酒店星期三、四的客房提前一个星期或者三五天就卖完了,有人想住星期四、五、六三晚,也住不进来,因星期四没房了,酒店显然损失了星期五、六两晚的收入。大家还可以想象连住而住不进来的可能性。这些拒绝掉的需求,其实就是酒店的损失。要避免出现这些损失,就应该研究酒店住店停留时间为一天、两天、三天、四天及以上的预订的结构比例,在客房出租率可能达到100%的那些天,当只住一晚的预订数达到了预期的数量,应该不接收只住一晚的预订,把有限的客房预留给住两天及以上的客人来预订……

  我们还要分析各个细分市场的顾客的预订规律,如他们提前多少天开始订房,取消的规律是什么等等。我们还可以通过数据分析,预测酒店每天的客房出租率、平均房价等,细分到每个渠道和细分市场。

  下面介绍一个很重要的、马上能增加收益的方法,那就是超额预订。有些酒店人不主张酒店客房出租率太高,不主张满房,不主张超额预订,认为满房对设备设施的磨损太大,服务员太疲惫,服务质量会下降。十多年前,我是接受这种观点的。但学会收益管理之后,我不再接受。为什么?因为上述观点从经济学的角度看是不对的。资本要周转得快,才能创造更大价值。如果有需求,应该尽量满足需求,把不能储存的酒店客房尽量租出去,回笼资金,而不是拒绝。酒店的客房有自然寿命,就算空置,过几年也会变旧、变老的。如果能尽量租出去,回笼更多钱,可用于产品的升级换代,维修保养,岂不是更好?而且,满房天的一间客房的平均售价相当于淡季的1.2倍到2倍。满房天的客房能很容易租出去,而淡季即使价格很低,也因需求不足,很难卖出。所以,尽量提高旺季的出租率和增加旺季收入,可弥补淡季的不足。美国的航空公司做超额预订,美国的酒店也在做,我们为什么不做?再说,如果酒店天天爆满的话,说明有提价的空间,为什么不把价格提上去?所以,要更新观念,学一些新东西。

  下面介绍如何测算超额预订给酒店增加的收入。如下表所示,假设一家有300间客房的酒店年平均出租率为67%,一年中有80天出租率等于和大于95%而小于100%,如果这些天的80%能成功实施超额预订,酒店的客房收入将增加1%左右。我们研发的HiYield收益管理平台能自动提醒用户什么时候要超额预订,超额预订多少间,每间平均售价是多少,还能计算每个月的超额预订收入和成功率等等,非常方便。例如这家酒店在3月份成功实施超额预订,就会多挣6000元。一年12个月有5个月如此,超额预订就会多挣30000元。基本上就把投资HiYield的成本拿回来了。

  收益管理还有一个重要的策略,就是动态定价法。你们看这个酒店的散客价曲线是蓝色的,它的变化非常大,这个月每天都不一样。一般周末价比周日价会便宜,有会展的时候,会比没有展会的高。而且预订的日期离入住当天越近,价格相对越高,因为这时顾客的价格敏感度降低了,酒店的客房库存也减少了。我们再看看这条红线,它是一条直线,表明这家酒店的散客价没有周末和工作日的差别,没有淡季和旺季的差别,没有有展会和没有展会的差别。与上述动态定价相比,固定不变的定价处于劣势。在淡季,它因价格高于实施动态定价的竞争者而损失销售量,在旺季和展会期间,它会因价格低于实施动态定价的竞争对手而损失价格(利润)。显然,实施动态定价更有竞争优势。

  收益管理为什么能帮酒店增加收益?主要是因为它解决了传统的酒店营销的难点和痛点。收益管理的实施要获得成功,必须基本五个条件:有培训,有操作流程,有激励机制,有专门人才,有收益管理的数据和工具。收益管理部门是直接创造财富的,是收入和利润中心,而不是成本费用中心。但是,遗憾的是还有很多人认为收益管理是成本和费用中心,从而不愿意投入必要的资金和人力。经济有周期,市场有竞争,供需关系有变化,所以,没人能够保证你的酒店今年的收入一定会比去年多。但是,在同一时期,实施收益管理肯定被不实施能创造更多的收入,这是一定的,是经过历史数据检验的。中国酒店业存在一种很奇怪的现象:清洁卫生天天有人搞,有人检查。而关系到“肉”的,关系到“收入和利润”的收益管理却很少有酒店设专人去研究和管理,对酒店的收入和利润影响这么大的事情很少没有人关心,没有用专业的人、专业的思想、专业的方法和专业的工具去做!是不是很荒谬?这个问题想留给大家去思考。

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