袁学娅：人力资源管理误区析

　　随着我国国民经济发展的不断进步, 大众消费水平的不断上升, 廉价劳动力对于各行各业的红利基本消失。这样的事实，对于劳动密集型行业而言，意味着微利时代的到来。在过去的几年里，由于人力资源的匮乏、由于微利行业对于人才的吸引力下降、由于劳动力成本的不断上涨，酒店行业的用人比例已经在原来的标准下已经自动下调。比如八、九十年代高星级酒店的客房/人工配比为1：1.5，目前绝大多数这类酒店下降到1：1.1，非奢华品牌的高端酒店，不少用人配比已经在实行1：0.8。中端酒店有限服务类的把客房/人工配比控制在1：0.3，经济型酒店已经从原来的1：0.3下降到1：0.2或者1：0.15。对于人工配比的下降，是否有助于利润的提升?下降以后的负面作用不小, 用人少了，利润可以最大化? 其实对于人力资源如何科学管理目前存在不少误区。

　　误区一，劳动力成本的核算理念。在酒店行业，劳动力成本的高低是动态的，也就是属于变动成本，这个变动具有两方面的内容，一是用人多少产生的变动，二是同样成本作为分子就总营收作为分母而言的比率变动，人力资源管理往往关注第一项变动的而忽略了第二项变动。

　　误区二，对于每个岗位员工的创收、创利没有纳入管理范围。在不少酒店，可以看到有些岗位比较空闲，有些岗位比较忙碌，在薪酬绩效的考核中，“人效”这项指标往往不在考核范围。这种现象, 酒店内部员工之间攀比会影响工作积极性, 其实影响的是总效益的产出。

　　误区三，少有人研究怎样的人员配比能针对酒店类型提供最佳服务，而通过最佳服务可以提高收费标准。目前出现不少新型的设计型中端酒店，室内设计和装饰很到位，客房也够大，可惜顾客感觉少有服务，外包的餐饮质量往往和酒店品牌匹配度有较大差异。这类酒店，就硬件标准至少可以多卖均价100元到200元，但由于采用了经济型酒店的最基本有限服务模式和人员配比，结果只能卖出略高于经济型酒店的房价，十分可惜。

　　最近我们在做的一项调查的数据表明，在各种类型模式的酒店中，平均人效最高的不是用人比最低的经济型酒店，中端酒店外包餐饮的人效不如自营餐饮的，平均人效最高的是全服务、管理好的高端酒店。其实在全国行业非全面统计数据中，业绩最好的类型还是国际品牌高端酒店也同时证明了这一点。举个简单的例子，一家在一线城市的有限服务经济型酒店，若200间客房，按1：0.2配员，平均每房收益在140元，少有其他收入，人效在25万元/年的水平。同样一家一线城市高端酒店，200间客房，有餐饮、会议和其他配套产品，按1：1.1配员，平均每房收益在1100元，再加上餐饮、会议和其他产品的收入，这些收入加总略低于客房收入，这样的一线管理成功的高端酒店的人效在50万元/年的水平。显而易见，高收入是产生高效益的基础，并非有限服务能产生最高效益。

　　做好产品、卖高房价、做大营收是我们这个行业发展的硬道理。不少不同类型的酒店，为了节约劳动力成本，减少不该减少的岗位人员，降低服务标准，有些服务项目外包给专业很差的公司承担，导致顾客满意度下降，房价卖不高, 这几年生意难做, 减员已经减到就剩让位机器人代替了。作为变动成本的分子，其比例高低在于分母总营收，如果不努力把分母总营收做大而把注意力放在减少分子，对于酒店的持续发展产生的是负作用力，而这样负作用力是由于以上提到的三个误区造成的。

　　高科技互联网时代，如何解读人力资源和创收创利的关系，其实就是如何把大数据向劳动生产力转换提升的关键。没有转换，大数据还是简单数据而已，并没有产生价值。大数据目前在行业的市场营销领域开始应用，但是在人力资源管理领域还未引起重视，如何在酒店的内部管理数据中，研究、分析每个岗位的创收、创利空间，优化传统的分工过细流程，培训员工一专多能，利用内部管理数据精准、合理配置员工的岗位交叉互补、服务时间互补，通过优质服务和高质产品，来提高和保持一个酒店应有的营收水平, 提高了全员的创收、创利水平，把“人效”指标纳入绩效考核体系。大数据和传统的IT技术有本质区别，它是高度业务价值驱动，这种业务价值驱动，应该从人力资源管理开始。

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