秦宇：以我为主方使酒店解困得救

　　酒店市场中受到政策影响带来的冲击还未缓和，经济低迷带来的商务和休闲旅游增幅放缓的影响又接踵而来。除了少数市场外，全国的大部分市场酒店运营者的日子都不太好过。如何“解困”的文章也层出不穷。我们认为，对于解困这事儿而言，从来就没有什么救世主，也不能靠神仙皇帝，要创造我们的幸福全靠我们自己，自救者才能得救。

　　近年来，由于宏观环境和运营环境的变化，酒店企业的经营遇到了较多的困难。最新公布的全国星级酒店统计公报表明，2015年第二季度中高星级酒店的Revpar与2014年第二季度相比仍在下降。困难和问题多了，开药方的也多了。翻开各种传统媒体或点击各类新媒体上的报道，我们常常发现以“高星级酒店如何转型?”、“五星级酒店如何走出低迷?”、“如何应对员工荒?”等为标题的文章。这些文章往往为酒店企业开出了应对困难的对策，例如“给员工提供良好的激励”、“酒店应做出特色、做出文化”、“改善品质、提升服务”等等。这些文章大都建立在调查研究的基础上，作者们(往往也被称为“专家”)仔细观察行业内转型成功的某家或若干家酒店;然后对其中有可能导致成功的做法进行总结，归纳出若干的模式、原则、方法或策略。这些对策真的有用吗?不好说。有管用的，也有误事的，但更多的是不管用的“正确的废话”——例如“要降低员工流动率，应为员工提供良好的激励”。谁都知道良好的激励可以提高劳动生产率、降低员工流失率，但关键是落实到某个具体酒店上，员工需要什么样的激励? 酒店企业中的管理者应如何操作?提出对策的专家往往不能给出答案。

　　此类对策行不通的主要原因在于消费和管理现象的复杂性。消费和管理的某一现象，是多种变量共同决定的结果。穷尽这些原因变量在理论上是可能的，但是在现实中难度极大。中国地域广大，不同地区的酒店由于所处地区的经济发展水平、历史地理、社会文化等因素的不同，酒店消费者和酒店员工有非常大的不同，再加上酒店投资者、管理层及供应商等其他利益相关者的差异，消费和管理现象异常复杂。以服务质量低为例，直接的影响因素就可能包括员工的技能、态度、工具、流程和顾客的经验、偏好、消费目的等等，价格、环境、氛围等调节和影响因素就更多。因此，同样是服务质量低，其原因可能有非常大的区别，要找到各种情况下都行之有效的对策，很不容易。更麻烦的是，即使按照对策仔细观察、认真学习，某家企业的优秀实践仍然很难学到。例如，青岛海景花园酒店的优质服务引得同行络绎不绝上门，有些公司甚至组团学习或偷师，不仅在酒店住下来，而且还找各个层级的员工和管理者求教，希望能够取到真经。殊不知，即使是海景花园自己输出管理的酒店，也很难复制总店的服务传奇。须知，每种管理实践都是特定环境和特定条件下的产物，要完整复制管理实践，除非将其环境也做完整复制，但这是不可能的。在甚至不可能知道企业失败或成功的真正原因是什么的情况下(管理学中称之为因果模糊性)，凭什么指望专家能够拿出对策呢?

　　可见，当我们面临的对象是企业这一既具有自身异质性又面临环境异质性的特殊客体的时候，要想总结出具有普遍性的成功规律和模式，几乎不可能。专家们能够做到的，充其量限于通过调查研究提出某些框架，帮助企业管理者找到困境的原因，然后指出各种解困原则的适用条件和情境(contingency and context)。治病或解困的关键角色，是管理者而非所谓的“专家”。解困的成效主要看管理干部能否沉下来认真分析企业内外部环境的特点及这些特点与困境之间的因果关系，然后根据这些具体的分析制定出相应的措施。专家们开出的对策只能是参考，想偷懒采用“拿来主义”，不仅误事、还有可能坏事。

　　上面啰啰嗦嗦许多，隐含的一个假设是管理者由于认知方面的原因不知道如何做。其实，大部分企业管理者远比“专家”们聪明许多。上述道理大家都心知肚明。很多时候，之所以不能解困，不在于不“知”或不知道如何“行”，而在于“不能行”——各种错综复杂的关系和利益纠葛使得在其他企业行之有效的对策根本无法在本企业中应用。若没有来自股东和决策层的支持，管理者累死也没有用。另一个隐含的假设是每位管理者都是尽心尽责的职业经理人，但我们都知道这个假设很多时候不成立。如此说来，企业内部环境不变，即使以我为主，也不一定能解困。某些企业的宿命，在困境到来之前就已注定。这种情况下，真正的职业经理人也不必为此苦恼。中国酒店业已经进入了一个大变革的时代，一批想干事、能干事的职业经理人应抓住机会，迈出这一步。以我为主，先舍后得，走为上策。

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