刘海：酒店正规化的3点建议

　　为了把酒店管理得更加正规，制定标准的酒店管理制度，是必不可少的。

　　然而，制定酒店管理制度这项工作，对于大部分管理人员，特别是刚开始接触管理的“新人”而言，是一件困难的事情。

　　因为没有经验，不理解整体的管理部署要求，往往不知道从而下手。这种情况下，绝大多数的酒店人，会转而寻求那些已经成型的酒店管理资料。

　　Q/A如何去找到这些成型的酒店管理资料呢?

　　以我的经验而言，百度搜索是最多的。刚做酒店那会，我也特别喜欢搜集管理资料，没事就百度查找，10年时间一共搜集过30G的酒店管理资料，涵盖酒店的筹备、营销、各部门管理。

　　现在回顾当时的情形 ，这些管理资料在前期的时候，对于帮助我熟悉酒店的管理起到了很大的作用，让我明白各个部门的管理雏形是怎样的，到了实战管理中，不至于什么也不知道。比如，客房的地毯保养这些知识，我就是从这些资料里面学来了。

　　虽然下载、搜集他人成型的管理资料，让我对酒店的所有部门管理，有了一定的了解，然而，在实战管理中，这些资料却并不适合。由于这些资料，是“他人”依据自己酒店的实际情况而制定的，而“我的”实际情况与“他的”有着巨大的区别，所以，这些资料在应用中，如果照搬，总是不适合。

　　比如，我有一套某全国知名连锁酒店的会员管理资料，加起来大几十页。他的会员管理方法，的确很好，包含了积分管理、活动策划、客户回访等内容，几乎能够想到的，都已经想到了。然而，这份会员管理的资料，在中小酒店几乎完全派不上用场。

　　比如，这套资料里面，要求酒店每个月要对几个会员进行电话或上门回访，这份工作是交给专门的会员管理专员来做的。然而，在中小酒店的岗位设置中，几乎不可能设置这样一个“会员专员”的岗位，花几千声钱的工资，专门来做这件事情。因此，这条计划，显然不适合中小酒店的实际情况。

　　但是，会员的回访的确挺重要，它能够加强客户与酒店之间的沟通，让客户更了解酒店，更加认可酒店，这对增加客户的重复消费，有莫大的帮助，如是这项工作不做，对酒店的会员管理将产生深远的影响(这也是中小酒店的会员沉睡的原因之一)。

　　这种制度与现状不合理的状况，不仅发生在会员的管理上，其它部门也会出现。

　　客房管理中，对于清洁用品的清洁，比如清洗拖把，是有专门的区域的。然而，中小酒店在楼层设计的时候，压根没有设计这样一个区域，因此，关于清洁用品的管理，就不能够照搬那些传统酒店的，否则员工会一头雾水地看着制度，脑子里面想着：老大是不是要为难我们?

　　就是这样，中小酒店因为实际的情况不一样，那些标准的管理制度，在实际的管理中，是绝对不能照搬的。

　　如果不能照搬管理制度，对于新上任的管理人员，以及刚接触这行，准备自己亲手管理的酒店老板，要如何才能够快速而简单地实现标准化制度的建设，从而管理好酒店呢?

　　我给3点建议：

　　建议一：逐步完善制度

　　因为酒店的情况不一样，制定酒店的制度，需要从酒店的实际情况出发。从实际出发来定制酒店的制度，需要经过整理、归纳、培训、考核、试错、执行、规范几个步骤，再加上管理制度的建立，是一个细腻的过程，需要考虑到客户、员工、老板、各部门之间的沟通、协作、平衡、效率、管理成本、最大化效益等内容，不可能拍脑袋，半天时间就把酒店的制度给定完善(不排除经验极度丰富，能力极强的专业酒店人，能够做到)。因此，要制定适合酒店的管理制度，不能着急，一步一步来，一件一件事情来规范。

　　建议二：请专业的人做

　　隔行如隔山，没做过酒店的人不能理解酒店的管理有多复杂，等亲身投入到酒店的实际管理中，才会理解这中间的门道有多少。同理，没有从零开始建立过酒店制度的，不清楚建立完整有效的管理制度有多难。

　　建立一套前台的管理制度，需要制度的撰写人对前台所有的管理，包括接待、问询、咨询、管理系统、话机系统、客房流程、会议接待、会员管理、OTA营销、微信营销、财务安全、成本控制、人力资源最大化效率等等知识，了如指掌，才能站在大局的角度，制定好完善的前台管理制度。

　　如若不然，则会出现3种窘状：

　　窘状1：制度不合理

　　造成前台员工在执行过程中难以执行。比如会员办理流程，是否要让客户签定会员协议，是否要出具会员章程?如果要签订，会员章程的内容是什么，要注意什么事项?要防范什么风险?如果没有在会员制度里，加入《会员章程》，一旦有会员办理完会员卡以后，发生纠纷，比如充值会员要求退钱，在没有与客人签订得清清楚楚，白纸黑字的《会员章程》的条件下，前台员工要依据什么样的条款，去和客人解释呢?

　　不合理的制度，会让前台员工工作起来非常困难，加大他们的工作难度，从而降低他们的工作效率，严重的还会造成团队不稳定，员工离职率居高不下。

　　窘状2：部门之间打架

　　我曾经见过有前台和营销部门，因为抢业绩吵得不可开交的。

　　为了提高酒店的业绩，总经理给前台制度了会员的销售指标，前台为了完成会员的销售指标，把OTA的客人转化为会员，这是理所当然的。但是，OTA的业绩又划到营销部，如果把OTA的客人转化为会员后，势必会造成OTA的业绩下降，于是两个部门吵得不可开交。

　　还有酒店，出现了协议价格比会员价格高的情况，同时又制定了前台的会员业绩指标，造成前台把协议客户发展成为会员，营销部业绩无法完成，于是再次打得不可开交。

　　窘状3：中层管理不得力

　　由于制度制定不合理，中层管理的难度加大，每天疲于应付员工之间的冲突、解决因为制度问题，而造成的抱怨，还得安抚员工，在不合理的制度下，努力工作，以致于中层管理人员，完全没有精力去做本来应该去做的事情——比如监督员工做好卫生、带领员工做好服务、仪容仪表等等。

　　由于他们要为不合理的制度擦屁股，造成了他们“不得力”的假像，这也是许多中小酒店觉得自己没有优秀的领班、主管的重要原因之一。

　　不是你缺领班、主管，而是你的制度扼杀了他们的优秀。

　　那些依据酒店的实际情况，由专业的酒店人制定出来的制度，表面上看起来，没有什么不同，就是那些文字，也不比百度下来的资料多出几个不同的东西，但他们对酒店各部门之间良好的沟通、酒店成本与收益之间的平衡、酒店现状与标准化之间的融合、最大化缩减管理成本等方面，已经考虑得极其周全，能够让酒店实现良性运转，稳步发展。

　　建议三：确定制度的权威性

　　朝令夕改是中小酒店制度最大的弊病。昨天制定好的激励制度，颁布下去后，老板“感觉不合理”，于是要求总经理重新制定。或者是，总经理在颁布制度以后，发现考虑得不够周全，于是把制度推翻，重新来过。

　　这种情况，很容易失去管理者的威信。所谓的威信是，确定好的事情，就是板上钉钉，说一不二，该怎么样就怎么样，再加上廉洁自律的个人修养，和刚正不阿的执行态度，自然就产生了威信。管理者正是依靠着威信，取得员工的信任，从而让管理更加顺畅。

　　一旦制度缺乏了权威性，管理人员可以随意更改它，甚至为了管理者自己的利益而随意修改，员工则会认为“这样的老大不怎么样”的感觉，那些有想法的优秀人才，会因为“跟着这样的老大没出路”而选择辞职离开团队，最终受损的，还是酒店的利益。

　　因此，制度一旦建立，就要确定它的权威性，具体要这样来做：

　　1、经理犯法，比员工更有罪。

　　一旦制度确定好，包括总经理在内(也包括任总经理的业主)，都要遵守，不遵守的“罪加一等”。

　　比如制度规定上班不能迟到，那么总经理(包括任总经理的业主)，也不能迟到。员工迟到罚款10元，总经理迟到罚款翻一倍。

　　比如制度规定总经理要着工装，戴工号牌，那么总经理(包括任总经理的业主)，也要着工装，戴工号牌。员工不按要求着工装，罚款20元，总经理则罚40元。

　　只有这样来做，才能确定制度的权威性，制度有了权威性，员工才会遵守制度。

　　2、时刻提醒员工，不可逾越制度的雷池。

　　制度颁布以后，还需要持续普及，才能让员工清楚地知道制度的内容。

　　一周不普及制度，员工忘记30%内容，一个月不普及，员工忘记50%，一年不普及，制度基本作废。

　　制度的存在，并非挂在办公室里，也并非存放在电脑里，而是应当深入到每个员工的脑子里面去，让他们清楚地知道，制度的内容是什么，违反了会受到什么样的处罚，做得好会有什么样的奖励。这样的制度，才有用。

　　为了做到这一点，一是要让制度“上墙”，重要的制度，一定要贴到墙上去，员工经过的时候，看到就能想起来;二是要经常使用制度，奖惩条例、工作流程与标准，这些都要经常使用，经常提醒，才能够让员工深入了解，否则3天就忘了，7天就不当回事了，最终制度变成废纸。

　　通过细小的方法，提升制度的权威性，并时刻记得提醒员工，久而久之，制度就成为了“宪法”，所有员工遵守下来，制度就成为了酒店管理的基石，所有的管理工作，都会变得更加轻松。

　　制定酒店制度，是一个漫长而细腻的过程，需要管理者费尽心思，极度认真地投入才能够做好。虽然这项工作很难，但对于酒店的长久稳定经营，有着极其重要的作用。可以毫不夸张地说，没有标准制度的酒店，不可能走得远;有标准制度的酒店，则会稳步发展，越来越好。