酒店竞争孰重要？战略设计还是运营执行

　　长期以来，西方管理领域中的著作大多注重“战略设计”方面的内容，而不是“运营执行”方面的内容。实际上，从波特的《竞争战略》、《竞争优势》到哈默和普拉哈拉德的《竞争大未来》，再到金和莫博涅的《蓝海战略》和克里斯滕森的《创新者的窘境》等在企业界中引发重大反响的管理学著作的重点均在于“战略”而非“运营”。为什么会有这样的偏向呢，我们认为有以下两个方面的原因。

　　第一，学者们对于竞争优势来源的认识有一定偏差

　　对于到底什么能够带来竞争优势的问题，战略管理的很多学者们认为答案在于“战略设计”。通过树立远大的愿景、选择合适的定位、配给恰当的资源，企业就会自然而然地获得竞争优势。这种认识在波特的《什么是战略》及彼得斯的《基业常青》中体现得尤其充分。例如，波特就特别指出，“运营效率不是战略”。波特之所以做这样的结论，是因为他相信运营效率都是可以模仿的。问题是，在现实的经济生活中，运营效率恰恰比创新性的战略更难以模仿。台积电董事长张忠谋曾经感叹过他在美国德州仪器公司做高管时碰到的一个难题。在对外发展过程中，德仪在日本建设了一家芯片生产工厂。这家工厂的生产效率总是比美国本土工厂的效率高，德仪管理层觉得比较奇怪，派人进行了比较。首先发现一些设备不一样，日本工厂的设备要新一些，于是把美国本土工厂的设备进行了更新，但之后发现还是日本工厂效率高;接下来公司管理层把两家工厂的生产程序进行了统一，结果日本工厂的效率还是高;最后感觉是管理风格的问题，有人出了主意，把四五十名日本工厂的管理人员派到美国工厂做管理，结果还是无法做到日本工厂的高效率。最后德州仪器放弃了将日本工厂高效率复制到美国工厂的努力。可以看出，即使是在同一家公司的内部，运营效率的复制有时也是难度极大的，更何况竞争对手之间。

　　第二，“知”与“行”间的差距

　　之所以会出现重“战略设计”、轻“运营执行”的认识，与诸多管理学者缺少实践经历有关。与医学院、工程学院、教育学院等一些与商学院类似的、以“职业+学术”为双重培养目标的学院不同，商学院中的教师往往没有管理企业的经验。相反，医学院、工程学院、教育学院等机构中的教师往往也是很好的医生、工程师和老师。因此，来自这些机构的教师在考虑战略问题时不会遗漏实践执行过程中的重要细节。由于经历限制，出身商学院的管理大师们不可能重视“执行”的问题，而只能选择更具有抽象性、自己也更为擅长的“战略设计”方面的问题。实际上这也就是“知”与“行”间的差距。随着人类知识获取渠道极度丰富，“知”已经不再困难。在每一个行业中，先进的战略设计、运营流程和商业模式等知识体系都不再难以获得，在这些基础上总结、归纳、提炼出一些“战略精要”对于战略管理学者们来说也更加容易。但是，知易行难，若不身临其境，一个企业如何在运营环节具体地做事、成功地执行战略很难被总结出来。很多时候，即使身临其境，若没有高超的观察、推理和综合的能力，恐怕难以总结出执行方面的好经验。

　　在最近几年的饭店市场中，我们听到较多的也是“模式”、“颠覆”、“创新”、“资本”等与战略有关的词汇，与“服务”、“管理”、“执行”等与运营有关的观察和总结，似乎被喧嚣的战略讨论掩盖了。

　　我们认为，在消费者需求变化剧烈、技术进步迅速的工业制造业领域中，战略能力、尤其是动态变化的战略能力，对于企业竞争优势有重要的意义。格鲁夫在听克里斯滕森讲了十分钟后，决定在英特尔推出赛扬处理器并彻底将AMD这个隐患清除，就是战略致胜的经典例子。在酒店业中，消费者的口味变化持续但缓慢、生产技术有突变期但更多时候处于渐变期，在这两个核心因素的决定下，酒店业中并没有多少此类“毕其功于一役”的战略发挥的空间。而且，由于下面一些行业特点，酒店业中的“运营效率”更为重要：

　　第一，酒店业中的战略容易被复制，运营效率则难以复制

　　道理很简单，战略都是看得到的——例如推出了某个新品牌、采用了某项新技术。相反，运营效率是看不到的，即使看到了，要把效率高的原因清楚说出来——如同前面我们举的例子中所看到的——也不是一个容易的事情。事实上，仅从运营效率更难复制这一点来看，“运营执行”就更有可能成为竞争优势的源泉，在某些时候甚至是最重要的源泉。

　　第二，酒店业的分散布局加剧了运营管理的难度

　　制造业中的生产相对集中，消费都是零散的，英特尔在全世界的芯片生产工厂只有七个(美国四个，中国、爱尔兰、以色列各一个)，便满足了全世界对处理器的需求。酒店业的消费也是零散的，但是生产无法集中——由此使得本来可以在一个工厂得到统一贯彻的各种标准必须要在地点不同、环境各异的酒店中去贯彻，加大了运营管理的难度。但是一旦成功，会大大降低顾客面临的不确定性，提高服务一致性，带来竞争优势。

　　第三，酒店业本质上是一个“运营驱动”的产业

　　酒店业中，顾客需求的满足主要是靠日复一日的运营执行来实现的，这是酒店业赖以生存的基础。相反，在某些营销驱动和技术驱动的公司中——前者如软饮料和化妆品，后者如计算机软件，广告宣传和技术研发是企业赖以生存的基础。在“运营驱动”型产业中，竞争力高低与运营效率高低关系更大。

　　第四，运营效率带来的优势难以被抵消

　　服务业中，一旦形成了系统性的运营效率，这种运营效率带来的优势——例如低成本、稳定性、执行力——就很难被其他竞争手段抵消。为什么沃尔玛和西南航空公司数十年来鲜有对手，一个根本的原因是这两家公司通过将运营效率不断逼近极限，将成本进行了很好的控制，竞争对手们尽管使出浑身解数，也难以撼动它们的地位。

　　基于上述分析，我们认为，酒店业的竞争优势更有可能来自“运营执行”而非“战略设计”，也正是如此，我们应该少用脑袋，多用手脚。从某种意义上来说，酒店业中并不需要太多的聪明人，而是脚踏实地的实干者。