袁学娅：如何应对酒店投资的现状与困惑

　　在四川旅游大省的著名旅游景点所在市，一个自己投资经营小型中端酒店的投资方，三年前，预测到旅游发展趋势和游客消费需求的改变，和其他两位股东决定在市中心投资一家高端酒店，以满足游客的高端住宿需求。三个投资者想到他们目前的中端、小型酒店管理团队可能没有能力经营管理未来的高端酒店，于是在全国范围考察了国内的酒店管理公司，结果几经考察和入住体验，决定聘请浙江第一的民营背景酒店管理集团作为管理方，全权委托其进行经营管理，并期望受托的管理集团能将企业文化和管理特色引进他们的高端酒店，能像他们体验的管理公司旗舰店那样体现盈利能力。双方签订10年全权委托管理合同，举杯庆贺。市中心三万平方米260间客房的该市唯一高端酒店面市。

　　开业大典鞭炮和花篮后，该酒店已经经营两年了，投资方看到管理公司选派的管理队伍，并不是想象中的有经验，所期待的管理公司企业文化和特色也没见落地表现，管理公司的营销渠道稀有客源，但有关费用开支都需要走管理公司流程，远距离控制严重影响酒店在当地的管理营运效率。在酒店严重亏损的情况下，管理公司只有派了三、四位管理者，却拿走了200万一年的管理费。目前投资方非常困惑和纠结：为何考察体验的该管理公司的企业文化和特色没能在他们的酒店体现?为何管理公司旗舰店的盈利能力在他们酒店无法体现?200万的代价换来了什么?是否继续将现状维持下去还是快刀斩乱麻，解除全权委托管理合同实行自主管理?同样是民营企业，看着自己的资金流入另一家企业的口袋而自己不断亏损，实在无法忍受。

　　上述真实案例就全国范围而言，不在少数。究其原因如下：

　　投资方有行业投资和经营管理经验，有上进之心想引进管理提高水平没错，但考察体验的是区域酒店管理公司，远距离经营管理不甚理想, 说明对于选择管理公司的经验还是缺乏;

　　投资方不太明白, 区域地理位置的营销辐射范围，东南的管理公司对于西南的客源市场还是没有把握和渠道的;

　　投资方很难明白，管理公司对于自有物业和非自有物业派出的管理团队还是有区别的，最有经验的管理团队都自有物业优先了，非自有物业的管理团队不少是对外现招的，很多都不是本管理公司的管理者，所以体验管理公司的企业文化和特色似乎为难他们了。

　　如此的现状和困惑，如何应对?

　　1) 加盟有强大客源的品牌，通过该品牌的营销渠道引入本身无法覆盖的市场，但加盟费也是需要支付的，至于效果是否理想，同样需要挑选对于本地区目标客源有影响力的品牌;

　　2) 要有继续花费每年100万代价的心态，高薪聘请本省有知名度的职业经理人，关键是总经理和市场营销总监及财务总监三职，根据目标客源的细分市场和消费习惯，开拓相关的有效的营销渠道，用合适的产品和优质的服务创立自己的品牌，舍得投资进行全员培训，以得到高端酒店的管理水平和服务水平;

　　3) 要有继续花费100万代价的心态，聘请行业知名咨询顾问作为教练，指导和培训现有管理队伍和员工，在现有基础上全面提升管理水平和盈利能力，逐步学会自己走路，茁壮成长。

　　作为投资方，除了投资物业的硬件，如何找对管理公司、找对咨询顾问、找对职业经理人同样需要投资，因为专业的选择需要专业的水平和认知。多数的投资方在前期都没有如此认识，不愿付学费和接受培训，等到根据自己的感知做出决策，得到不理想结果时，时间成本和负效应成本已经发生。尊重专业才能成就自己。

　　作为管理公司而言，如果自身的人力资源只能管好50家酒店的，为何要去争取另外50家，得到好的口碑应该比得到多的数量更为重要，在本行业其他国家，有些品牌专做区域性的，不做全国和全球的，为何不可以?目标和能力需要匹配才能实现。