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如何完善收益管理的操作流程和绩效考核标准?

迈点网 · 2016-10-25 09:59:12

  要想将收益管理工作落到实处并收到显著成效,执行力是关键,而要提高执行力,就离不开操作流程SOP和绩效考核标准KPI的完善和落实。

  现在已经有很多酒店开始了实施收益管理,他们也聘请了专业的收益管理人才,对相关岗位员工进行收益管理理论和技能的培训,甚至还购买收益管理软件,但成效不大,这是为什么呢?

  让我们来回顾一下要做好收益管理工作必须具备的五大条件,即培训、制度、人才、数据和工具,显然这些酒店的人才、培训、数据和工具都已经具备了,那么唯一缺的就是制度,也就是说酒店没有建立起一套合理的关于开展收益管理工作的制度,包括酒店各层面工作人员在收益管理方面的职责、操作流程(SOP)和绩效考核标准(KPI)。

  没有规矩不成方圆,任何一项工作若没有建立标准操作流程,便很难执行,没有建立绩效考核标准,便很难调动员工工作积极性并推动整个团队向既定目标努力,所以对收益管理来说也不例外,而且即便是建立了操作流程和绩效考核标准,但如果现有传统的操作流程和绩效考核标准与收入(利润)最大化的目标有冲突,那么收益管理一样难见成效,且容易引起酒店不同部门之间的非良性竞争。

  例如,我们常常会看到酒店的收益管理部和市场销售部之间发生一些冲突,或是存在着这样或那样的分歧,造成这种现象的原因有很多,但最根本的原因就是KPI的不同。收益管理要的是RevPAR、ARI、RGI等指标,而市场销售的首要任务是完成销售目标(收入指标),其他都是次要的。

  此外,收益管理的最终目标是最大化酒店的整体收入和利润,而在实际工作中,团队销售经理、网络销售经理、旅行社销售经理、政府客户销售经理、公司协议销售经理、会议和宴会销售经理等以及他们所在的部门会自觉或不自觉地把完成个人和所在部门的销售收入指标放在第一位。

  因此,在客房、会议和宴会等供应量有限的情况下,如果没有收益管理部门的精心计算、把控和统筹安排,就容易出现部门利益和个人利益与酒店整体利益冲突的矛盾,出现部门目标和个人目标的实现损害了酒店整体目标的实现的状况。

  所以,在制定销售经理们的SOP和KPI时,必须纳入酒店整体利益最大化的要求以及考核标准,例如,把酒店整体的收入、GOP率和市场占有率等指标也纳入他们的绩效考核指标,从制度上为酒店整体收益最大化提供保障。

  由此可见,酒店必须建立起一套科学、合理的收益管理的标准操作流程和绩效考核标准,才能保障收益管理工作的高效执行,才能最终将酒店的收益做到最大化。

  根据参与人员及分工的不同,收益管理工作可分为三个层面,即战略、战术和操作层面。下面,我们就这三个层面来探讨一下建立收益管理工作标准操作流程和绩效考核标准的要点。

  一、战略层面

  1、 作为战略层面的酒店业主、业主代表、管理公司负责营运、营销和收益管理的集团高管、酒店的总经理等,要经常研读下属区片和各个酒店的收益周报、月报,及时掌握它们的收益的主要数据.

  如与去年同比,与预算比,与预测比,与去年预订进度比,与竞争对手的数据对比等情况,还要掌握和理解他们采取的策略,提供必要的指导和帮助。酒店总经理作为收益管理小组长的总经理,要在会议上出现意见分歧时进行仲裁,使团队目标一致。

  集团要把是否支持收益管理工作列入总经理的绩效考核之中,例如,总经理不出席收益会议,在培训和收益的工具和报告等方面没有给收益管理工作提供帮助和资源,集团在绩效考核时会扣掉总经理的相应的分值。

  而集团负责收益管理工作的高管,如集团收益总裁或者集团收益管理总监的最终目的是最大化整个集团的收益,具体来看,也要从人员、培训、工具、策略、考核等方面给与下属酒店支持、指导和帮助。

  所以,管理公司也要给这些收益管理负责人制定相应的工作职责、标准操作流程(SOP)和绩效考核标准(KPI)。

  公司集团层面的收益管理负责人还要定期与下属区片和酒店开收益管理周会和月会,并按季度到下属酒店做收益审计和工作检查,要制定整个集团、下属区、片和单体酒店的收益管理的SOP和KPI,为属下酒店制定策略提供指导。当然,集团对各级收益管理人员的考核也应该严格,考核的标准既要包括定性的指标,也包括定量的指标。

  2、 战略层面的人员也要会使用收益管理系统,将登录次数和时长纳入绩效考核标准,若未达标则扣分。

  3、 要查看收益管理部制作的各类报表,并对收益管理工作给出指导性的意见。若未对收益管理工作进行指导,则在绩效考核时扣取相应的分值。

  4、 在制定相关人员的业绩考核标准时,除了与收入、利润挂钩,还要与重要的收益管理指标挂钩,例如RevPAR、MPI、ARI、RGI等。若完成指标,则进行相应的奖励;反之,则扣除相应的奖金。

  例如销售人员,除了要完成销量,还要达到一定的利润率,如GOP率等,使得他们的奖金除了与收入挂钩,还要与利润挂钩,避免出现只关注营业额和销售量,而不努力最大化平均售价和整体收益的情况。应该在制度上引导和要求销售人员养成统筹安排,把酒店整体收益放在第一的习惯,如客房加上会议、宴会、餐厅、酒吧、水疗、交通等的整体收益。

  二、战术层面

  1、 作为战术层面的收益管理总监或经理要出席收益管理例会,将出席率纳入考核标准。

  酒店其他部门总监、经理也要出席会议,查看收益管理报表,提出合理的建议,并根据收益部提供的数据来安排人力、物资等。

  2、 要使用收益管理系统,将登录次数和时长纳入绩效考核标准,若未到标则扣分。

  3、要不断地更新数据,重新预测,将预测的准确性纳入绩效考核标准,例如预测与实际的差值要求控制在±5%以内,如达标则奖励,反之则扣除一定比例的奖金。

  4、建立良好的价格体系,并保持价格的一致性,避免出现倒挂。若出现以上问题,则在绩效考核时扣分。

  5、管理好各个系统和渠道,保持系统的正常运行和渠道的畅通,并合理的分配房量,避免出现不必要的生意流失,若出现以上问题将进行惩罚。

  6、 抓取数据精准,为收益最大化提供合理建议,将数据准确性此纳入考核标准。

  7、采用更科学的收益考核指标。除了传统的RevPAR、GOPAR,另外还有一些扣除成本、佣金的收益指标,例如:

  每间可售房校正收入

  ARPAR =(平均房价–每间客房销售成本 + 客房其它收入)x 入住率;

  每间可售房利润

  ProPAR=[客房收入–(佣金+销售和市场推广成本)]/可售客房数

  8、要制定季度和年度的网评分目标、顾客满意程度、员工满意程度的绩效考核标准。

  显然网评分和排名提高,顾客满意程度和员工满意程度也提高,而且在市场保持领先的地位,有助于收益最大化。

  三、操作层面

  1、 作为操作层面的收益管理总监或经理、销售部经理或主管、预订部和前厅部的经理、主管和员工等要出席收益管理例会,将出席率纳入考核标准。

  2、 要使用收益管理系统,将登录次数和时长纳入绩效考核标准,若未达标则扣分。

  3、 预订部、前厅部的电话接听质量、预订转化率,升档销售和超额预订的数量、金额,纳入员工的绩效考核,做得好的可以加分及现金奖励,做得不好的可以培训、再培训、扣分或警告。

  4、 会员的发展与维护情况的考核,如会员的增加量,会员评分的提升度等,纳入员工的绩效考核,根据完成指标情况进行奖惩。

  5、 要制定各细分市场和渠道的升级销售的目标和绩效考核标准,因为ADR和平均销售单价的提高,对利润率的提高帮助最大。麦肯锡公司对2000多家上市公司的调查研究发现,如果销售量保持不变,能把平均销售价格提高1%,企业的利润会增长11.1%。

  6、预订部和前厅部的员工在输入订单和客人信息时,一定要输入准确而完整的信息,如客人的公司名称、预订的渠道、所属的细分市场、来源地、会员等级身份、价格代码、客源地、房型代码、住店的人数等等。如果输入的信息不完整,不准确,会影响收益的分析。所以,在输入预订和客人信息方面,酒店也要制定相应的SOP和KPI,对有关员工进行培训和考核。

  如果保持销售价格不变,销售量提高1%,企业的利润只增加3.8%。显然,酒店要迅速提高利润,必须努力采取各种措施做好细分市场、价格和渠道,包括产品的优化组织,提高价格管理的水平。

  综上所述,要想将收益管理工作落到实处并收到显著成效,执行力是关键,而要提高执行力,就离不开操作流程SOP和绩效考核标准KPI的完善和落实,它们才是提高收益管理工作成效的基石。