互联网时代企业领导模式构建的3个基本面

　　互联网时代是一个呼唤领导力的时代，对内外部环境极其复杂多变的工商企业而言，更是如此。一方面，企业所处的外部环境呈现出信息开放和用户主导的全新特征，快速掌握用户价值诉求并及时响应成为企业所要应对的首要问题和竞争优势的最终来源。因此，企业必须充分激发员工的积极性和主动性，使得员工和企业一道为用户创造价值。另一方面，组织内部也受到了复杂社会环境的影响，工作环境呈现出更加多样化的特征。具体而言，由于员工在目标、价值观、利益等方面的诉求存在差异，如何满足员工多样化的需要、激发员工工作动力，成为很多企业需要破解的难题。

　　事实是，在互联网时代到来之前很长的一段时期，作为一种能够影响员工为组织目标实现而持续努力的能力，领导力就一直被众多企业奉为一剂能够破解一系列组织管理难题的“良药”：上个世纪末的一项统计研究表明，51%的美国企业都有自己的领导力开发项目;领导力在十多年前就被认为是影响中国企业未来发展的十大管理理念之一;当前企业界充斥了各种领导力开发的培训课程;不少企业投入了大量精力来提炼自己“专属的”领导模式;企业家们也热衷于在各种公开场合畅谈自己企业的领导模式……领导力受到重视乃至追捧的情况可见一斑。

　　然而，从现实情况来看，尽管有越来越多的企业重视对领导力的开发和对领导模式的构建，但企业领导效能不高的情况却异常突出：激励失效现象普遍,员工工作被动且积极性不高、员工群体缺乏活力和创造力，难以促使员工积极主动地为组织目标而努力;大企业病的问题不断滋生，企业中小团体主义、权力环节蔓生、信息传递受阻，运行效率和组织有效性水平不断降低等。这些情况促使人们开始反思传统领导模式存在的问题。领导的研究者和实践者们逐渐意识到，二十世纪的传统领导模式基本是自上而下的官僚范式的产物，这些领导模式更适用于应对工业经济时代的技术性挑战，而不太适用于应对知识经济时代特有的适应性挑战，更谈不上适用于互联网时代的要求。

　　这种对领导力开发和领导模式构建的“高投入”与领导效能“低产出”之间的巨大落差，使得企业管理者开始思考一个基本命题，即如何构建适合于互联网时代特征的企业领导模式?具体到每一家企业所处的情景不同，不同企业的领导模式也千差万别，但在各种模式的背后有一些基本面是具有共性的，也是我们需要深刻把握的。这些基本面建立在对互联网时代特征进行深入洞察的基础上，同时也建立在对传统领导力模式进行反思和批判的基础上。我们认为，只有把握和立足于这些基本面，企业才有可能构建出真正符合时代发展潮流的领导模式，从而获得较高的领导效能，进而培育其自身的竞争优势。总体来看，企业在互联网时代进行领导模式构建需要把握以下三个基本面。

　　基本面1：创造用户价值，领导模式构建的逻辑起点

　　领导力是一个与目标有着紧密联系的概念，构建任何一种领导模式的逻辑起点就是某个目标，领导模式中包含的所有内容最终为了是这个目标的实现，这对处在任何时代背景下的企业领导实践都是如此。但问题在于在互联网时代，企业应该将领导中的“目标”设于何处，或者说企业构建领导模式的逻辑起点在哪里?这是领导模式构建需要明确和正确认识的一个最基本问题。

　　在传统经济条件下，由于产品信息在企业和用户之间分布的不对称，用户很难在短时间内获取足够的信息来进行产品比较和消费决策，市场的主动权掌握在企业一方，用户被动接受企业产品或服务是当时的常态。在此情况下，能够看到很多企业设置的目标往往较少地考虑外部市场和用户价值，尽管不少企业也以德鲁克提出的“创造并满足用户需求”为宗旨，但由于企业在市场中的主导地位及由此带来的获利能力，这一宗旨常常只被当作是“口号”。正因为此，尽管在传统领导模式中总能找到类似于“通过愿景唤起专注”、“共启愿景”、“建立并分享愿景”等字眼，但我们却几乎看不到“用户”或“用户价值”等字眼。企业在开展领导实践时所提出的愿景或目标，体现的往往是企业或者是领导者个人的意志，却并不总是能够体现用户的价值诉求。这也正是很多企业看起来内部很团结一致却总是难以形成竞争优势的原因，即领导模式的逻辑起点出现了偏差。

　　如果说在之前一些不能快速并满足用户价值诉求的企业还能勉强获利生存的话，那么在当前的互联网时代背景下，这种“侥幸心理”则万万要不得。其原因就在于，企业和用户间信息不对称的状况得到了彻底改变，信息主动权正在由企业转向用户，用户拥有足够的信息掌握产品特点及价格，不断进行对比和议价，直到找到满足自己个性化需求的产品和服务，市场主动权掌握在了用户手里，“用户说的算”成为当下的“新常态”。在这种形势下，企业的竞争优势最终只能来自于对用户需求的把握和对用户价值的创造贡献，也正因如此，企业构建领导模式的逻辑起点一定在也只能在用户一端。国内那些准确把握当前时代特征、具备了较高竞争力的企业已经充分证明了这个基本面的重要性。例如：海尔自主经营体管理模式中所强调的员工“从听命于上级，转向听命于用户”、“以用户为是，以自己为非”和“全员目标直接或间接的统一于用户价值”等;华为所强调的“客户需求是华为发展的原动力”、“成就客户就是成就我们自己”等;阿里巴巴所倡导的“客户第一，客户是衣食父母”的价值观念……

　　管理大师德鲁克关于“企业有且只有营销和创新两大基本职能”的著名论断，正是基于“企业存在的唯一目的就是创造顾客”的逻辑起点提出的;国内管理学者陈春花曾强调过企业经营应回归基本面，其中首要的基本面就是“顾客价值”。那么以上的讨论告诉我们，对企业在互联网时代的领导模式构建而言，逻辑起点和首要的基本面也正是“创造用户价值”。

　　基本面2：以员工为中心，领导模式构建的基本途径

　　以组织和领导者为中心是传统领导模式的基本特征之一。领导活动往往被认为是领导者的“独角戏”，当一家企业取得了良好业绩时，人们总是将习惯性地将目光聚焦于企业的领导者，由此也带来了众多知名战略家、企业家或领导者的崛起。比之于领导者的重要作用，企业员工在领导活动的主观能动性却总被忽略，并处在被动接受领导者意志甚至“缺位”的状态，他们对企业发展发挥的巨大作用则常常被弱化。组织和领导者为中心的另一个重要证据就是，在现有的大多数研究领导力的书籍或文献中，大多数作者描述的是成功领导者的特质或行为，并希望找到卓越领导者身上的“成功密码”，或者是放之四海而皆准的行为模式，找到下属的身影则是一件较为困难的事。

　　领导是一项面向未来和应对不确定性的活动，在这一点上我们并不否认领导者，尤其是那些“站得高、看得远”的高层领导者对企业发展所发挥的重要作用。问题在于，当企业所处的外部环境不是那么复杂时，由几位领导者来判断环境特征并找到未来发展方向、由数量众多的员工来为既定目标而努力的领导模式并不会暴露其不足;而在外部环境极其复杂多变、市场和用户需求变化速度极快的情况下，传统的“少数人决策、多数人执行”的领导模式就“不合时宜”了，难以应对互联网和信息技术广泛运用所带来的挑战。

　　可以做出的一个基本判断是，互联网时代的企业经营管理必须紧紧依靠“群众的智慧”、调动“群众的力量”，对应于企业领导模式构建也是如此，即“以员工为中心”。做出这一判断有以下两点原因：第一，那些处在市场一线直接为用户提供产品和服务的员工们，能够更加直接和准确地把握用户需求及其变动，并快速对其做出反应;第二，传统领导模式中的领导者往往处在金字塔组织构架的顶端，与员工相比，他们很少有机会直接接触用户，因此也难以直接获取市场和用户需求变化的信息。在上文的基本面1中，我们已经明确了企业领导模式构建的逻辑起点在于创造用户价值。那么对企业内部成员的角色分工而言，既然普通员工更加贴近这个逻辑起点、更有可能为用户创造更多价值，换言之就是员工能够为企业发展贡献更多力量，那么企业在构建领导模式时就应打破传统的以组织和领导者为中心的状况，转而以员工为中心来确定构建思路。

　　将“以员工为中心”作为企业的口号并不难，难的是如何在企业的经营管理活动中真正体现并贯彻这一口号，这很可能需要管理者对企业现有的管理模式进行彻底变革、对领导者的角色定位进行“自我革命”等，而要实现这种变革将是充满阻力和挑战的。可喜的是，近些年来还是有一些企业在领导实践中走在了前列，树立起了领导模式变革的标杆，诸如华为、海尔等企业不仅提出了“让听得见炮声的人来决策”、“以奋斗者为本”、“人人都是CEO”等价值观念，而且还通过对企业“大刀阔斧”式的变革贯彻了这些价值观念，它们能够具备极高的领导效能和行业竞争力也就不足为奇了。

　　基本面3：员工自我领导，领导模式构建的理想结果

　　由于传统领导模式以组织和领导者为中心，所强调的是组织或领导者对员工的单向影响，领导力的产生是一个自上而下驱动的过程。而在互联网时代，企业普通员工尤其是一线员工更能够感知和把握用户需求的变动，这些信息将自下而上地传递给决策层，进而实现产品和服务的优化乃至创新。需要注意的是，用户满足自己需求的诉求是强烈的，其等待的“耐心”也是有限的。如果企业无法在短时间内满足其诉求，用户理性的选择将是放弃等待并转向其他企业的产品或服务。对于掌握足够信息和消费主导权的用户而言，这将是一件再简单不过的事。

　　一方面，企业原先的领导者无法直接掌握用户需求信息，做出正确决策的概率将打折扣;另一方面，即便是他们能够做出正确的决策，但信息的上传下达、产品和服务的提供等则需要耗费不少时间，创造用户价值的时效性将打折扣。那么企业拥有的一个更理想的选择是，赋予员工足够的权力并为他们配备足够的资源，让他们能够自主掌握用户需求变动、自主进行决策、自主开展创新活动并将创新后的产品和服务提供给用户。这正是一种让员工自己“发现并设定目标，并通过自身努力实现目标”的过程，即“自我领导”的过程。如此一来，一方面企业将大大降低信息获取、信息传递和决策失误的成本，提供产品或服务的时效性也将得到提升;另一方面员工由于获得了自主权，员工群体的工作积极性和群体活力也能够得到有效激发。

　　企业实现员工的自我领导也是一个重大变革的过程，在此过程中企业需要打消的首要疑虑是，员工是否有足够的能力和自律性进行自我领导?这涉及到对员工的认识问题。需要注意到的是，当前知识型员工已经逐渐成为了很多企业的主体组成，他们大多有着较好的教育背景、较好的个人素质和较强的工作能力、对工作自主性和自我价值实现的诉求强烈，其所从事的工作也常常具有相对的独立性，这些决定了他们完全能够通过自我驱动设定并完成工作目标。

　　员工自我领导对企业提升领导效能的作用是巨大的。实现员工的自我领导后，企业将不再是只有几位发挥领导职能的领导者，全员都将成为领导者，企业也将不再是某一位或几位领导者的企业，而成为“充满了领导者”的企业;同时，企业也将从之前的组织或领导者的“单中心”转变为“多中心”，从“一处发光”发展成为“多处发光”或“处处发光”，随之而来的企业领导效能提升也就“水到渠成”、“顺理成章”了。因此，对处在当前互联网时代背景下的企业而言，构建领导模式的理想结果就是实现企业全员的自我领导，上文中提到海尔的“人人都是CEO”、华为的“让企业充满奋斗者”以及这些领导模式构建理念所带来的领导效能提升正是最好的证明。当然，企业在实现员工自我领导的同时，也要注意对员工设定目标和战略方向上的控制，避免走向员工们“各自为政”、“杂乱无章”的另一个极端。

　　结语

　　中国古代的先哲们非常强调“时异事殊”和“因时制宜”的哲学思想，这些思想也为当前企业的领导模式构建提供了一个智慧启迪，那就是要深入把握互联网时代的基本特征，并据此构建出能够应对内外部环境挑战的领导模式，本文中所提出的企业在互联网时代构建领导模式的三个基本面正是以此为依据的。其中：第一个基本面“创造用户价值”是领导模式构建的逻辑起点，它关注的是“方向”问题，是构建有效领导模式的前提;第二个基本面“以员工为中心”是领导模式构建的基本途径，关注的是创造用户价值的“手段”问题，即企业要充分重视员工的主观能动性并紧紧依靠员工的力量来实现创造用户价值的逻辑起点;第三个基本面“员工自我领导”是构建有效领导模式的理想结果，即让企业“充满领导者”，真正体现并实现对员工力量的依靠。

　　领导模式说到底仍然仅仅停留在企业开展领导实践的现象层面，而现象往往是错综复杂、形式多变的。但正所谓“万变不离其宗”，我们认为在互联网时代企业无论构建出何种领导模式，最根本还是要在对内外部环境进行正确分析和判断、对传统领导模式进行反思的基础上，把握住一些最根本的东西，这是构建有效领导模式的基础，而本文所提出的“创造用户价值”、“以员工为中心”和“员工自我领导”正是这样的基础。对于那些依然走在传统领导模式老路上的企业而言，如果希望更好地通过提升企业的领导效能来应对互联网时代的挑战，是到了通过把握这些基本面并对原有领导模式进行反思和变革的时候了。