连续15年完成GOP 这家酒店如何做好绩效管理

　　金盾酒店的绩效管理模式不单是一种管理制度，而是对企业深层结构的调整和提升，是酒店由传统型企业向建设型企业转变的组织变革。

　　几年前，因参加业内的一个会议第一次来到武汉金盾酒店，酒店员工熠熠闪光的眼神给笔者留下了深刻的第一印象。后来，随着对金盾酒店的了解，渐渐读懂了金盾员工眼光中蕴含的自豪感，明白了这眼神背后深藏的企业精神和金盾文化。

　　武汉金盾酒店开业之初，董事长舒建辉就提出了“打造百年老店”的目标，制定了“建模式、塑品质、创品牌”的15年发展规划。在“绩效与时代齐飞 管理携创新共舞”原则的指导下，始终把市场创新、管理创新、服务创新放在战略发展的首要位置。以绩效管理为抓手，大胆创新，一步一个脚印，一年一个变化，取得了令人称道的成绩。开业15年，金盾酒店打造出一支平均工作年限超过10年的员工队伍；捧回了“湖北省十佳标杆旅游饭店”、“全国旅游文明先进单位”等多项荣誉。即使遭遇亚洲金融风暴、非典疫情、国际金融危机、酒店行业性效益下滑等困境，金盾仍然连续15年完成经营利润（GOP）目标。金盾人把这种努力与尝试总结为“绩效管理模式创新”。

　　组织建设

　　以绩效管理模式为主体，金盾人构建起具有自身特色的组织架构和制度体系。在常规性执行力考核的基础上，酒店把绩效管理的重心放在创新活力与运行效率的培养上，对管理人员重在创意能力、创造能力的考量；对普通员工则更为关注企业融入度和服务主动性。通过以组织效益、制度创新为主要目的的绩效管理，金盾构建了对内以提升管理灵活性为主，包括民主决策、创新发展能力提升等内容；对外强化服务产品响应性，包括服务产品价值与品牌特色培养等，在酒店中营造出一种得以持续提升组织效率的“发动机文化”。

　　发动机是产生动力的机械装置，而发动机文化是指企业为适应环境、市场与自身条件变化，自我调节、自我纠错、自我创新的内生动力与创造能力。金盾的“发动机文化”以绩效管理模式为主体，而其绩效管理的创新并没有停留在绩效考核的浅层次，而是通过绩效考核模式的建立和推行，赋予了酒店步调一致的行动力和持续旺盛的创新力。

　　移动互联网时代，新的商业文明正在重写，制造业时代许多行之有效的经济规律和企业运行规则被改写，企业需要创新制度，建立新的结构。这正如彼得·圣洁所讲，越来越多的建设型组织“以各自特有的方式，学会了从宏观的角度看待所生活、工作的体系。他们的眼光超越了具体问题和表面困局，看到了在背后起作用的深层结构和力量。”金盾的绩效管理模式创新正是通过目标的确立、要素的整合和机制的建立，来达到激活组织的目的。正如《金盾酒店绩效管理实例与操作》中阐述的：绩效管理是一个完整的系统，经理和员工都参与其中。双方通过沟通，将企业的战略、经理的职责、管理方式、手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

　　2003年12月，《金盾大酒店月度绩效管理方案（草案）》出台。经过14年的实践，目前，这部《草案》已成为数百万字的《金盾酒店集团绩效管理方案》：由“手工方式的绩效统计”到自行研发的MSK-“金盾酒店绩效管理系统”，由单店版到集团版的升级换代，从管理人员360度绩效客观评价到绩效单据的实时更新，从精细化预算管理系统到九大个性化服务流程，从“一拖三”网络营销系统到社区营销推广，从金盾会员系统平台与酒店管理系统无缝对接到会员线上线下平台终端消费方式的创新。借助绩效管理模式创新，金盾酒店实现了管理自动化、服务个性化、市场营销网络化。

　　制度设计

　　传统企业重视层级化组织架构的建设，强调自上而下的精英决策和单向主张传递。移动互联网时代的建设型企业则主张从外向内、从下往上的价值对话，强调民主决策，重视利益相关者的参与、联系，关注组织“同心共享、共创分享”机制的形成与有效运作。所谓“同心共享”是指组织成员对组织目标的认同，对组织运行的高度参与和投入。所谓“共创分享”则是指组织成员的共同价值创造和利益分享机制。同心共享机制决定着企业的凝聚力与创新力量，为企业的发动机文化确定“功率”。共创分享则影响着成员的共创热情与投入深度，为发动机文化注入持久的“活力”。金盾酒店的绩效考核模式高度重视集体利益和个人利益、酒店利益和相关者的平衡，以“宾客关注回归原生态，员工关注直接到一线”的共享理念与制度设计，营造出“共治、共享、共赢”的商业生态环境。

　　首先，在组织内部，金盾酒店提出了“每位员工进步一小步，酒店将会进步一大步”的口号，并在制度设计上将日常管理工作中的经营计划实施、服务质量、安全工作、设施设备维护保养、操作流程及团队协作等各项工作与明确的经营目标融为一体。在经营管理方面，酒店对中高层管理人员的经营及管理水平进行全面考核、评估；在员工激励方面，以金盾绩效执行四部曲（陈述事实、说明方法、阐述依据、签认结果）为主线，“MSK-金盾酒店绩效管理系统”实时的信息反馈与评分制度，将员工日常工作与整体目标无缝连接，从而实现了组织内部步调一致，齐心协力。组织目标与员工个人发展的紧密结合构建了同心共享的组织机制，赋予了绩效管理模式发动机文化的功能。金盾酒店基层管理者熊季秋说：“我发现自己不再是那个只顾一人前行的个体，我开始考虑如何带领自己的团队共同学习，共同进步。360评估只是绩效管理中的一个小工具，但是却能帮助我找到自身的瓶颈，为我指明前进的方向，让我得到提升”。

　　其次，在对客服务方面，金盾酒店建章立制，制定了“九大个性化服务流程”、“个性化服务反馈信息通报及核准制度”、“优质服务激励制度”、“网络预订客人链条服务操作流程”等一系列制度和流程，并充分利用“MSK-金盾酒店绩效管理系统”的平台功能，在个性化、温情化的服务过程中强调宾客的参与及互动，重视对宾客消费需求和满意度的大数据收集与评估。这种以消费者体验为中心的服务产品设计为金盾带来了良好的市场口碑和经营效益，三年间酒店会员人数飙升至7万人。携程旅行网网评得分4.9分，位居湖北高星级饭店之首。而将评估结果分别以绩效工资百分制、培训基金和奖金三重奖励挂钩的制度设计，建立起组织系统内的效益分享机制，利益分享使员工对工作产生了快乐和成就感。“因快乐而热爱，因热爱而投入，因投入而创造，因创造而有成就”成为员工工作的动力。就像酒店餐饮部员工陈恬所说：“不以个人以集体，绩效人人都平等。工作多劳多收获，犯错扣分来记录。警示错误不再犯，改正自我更完善。工作自我共成长，全靠绩效的推广。”金盾的绩效管理模式因这种分享产生了发动机效应，成为金盾酒店的管理利器。