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酒店如何进行收益管理审计 查找问题提高收益?

旅游高参 · 胡质健专栏 · 2018-11-28 14:05:36

收益管理的审计是通过上述数据对比分析,来知道收益管理工作的结果和效果。

  收益管理审计是了解酒店收益管理的实施现状与酒店或集团公司制定的标准和流程之间的差距,以及与行业收益管理的最佳做法之间的差距,总结经验教训,找到存在的问题、漏洞、挑战和机遇,从而采取相应的措施,解决问题,堵塞漏洞,战胜挑战,把握机遇,把收益管理的水平提高的重要手段。

  结合中、美两国收益管理做得最好的酒店和酒店集团的经验和流程,总结出收益管理审计工作必须审查的23个方面的170个问题。

  收益管理审计,是对酒店收益管理开展的情况进行分析、回顾、总结和评价。

  收益管理的审计工作可分为内部审计和外部审计两种。内部审计是酒店集团总部对旗下区域和门店的审计。外部审计是聘请外部专家,对酒店集团总部、区域或门店进行审计。内部审计和外部审计结合,才能起到最佳效果。

  收益管理审计的周期可根据需要每月、每季度、每半年或每年进行一次,最起码每季度要进行一次。

  收益管理审计工作的基本步骤是:数据收集整理、对比分析、衡量差距、找机会、制定改进计划和策略。从时间的维度看,数据分析包括对历史数据(英文称actual)、已经获得的预订数据(即到手预订数,英文称on the book、booking on hand,简称OTB)、预测数据(英文称forecast)、预测增量(英文成为to pick up)等数据的分析。

  收益管理审计分析的基本思路是对比分析。俗话说,“不怕不识货,就怕货比货”,只要把审计对象的实际发生数找出来,与今年预算的数据、今年预测的数据以及去年同期的数据等进行对比,找出差距,就知道是否完成预算和预测,是否比去年做得好。

  由于竞争的存在,只与自己的预算、预测和去年同期比较还不够,还要与同一商圈的竞争群酒店(competition set or competitive hotels)的平均数进行对比,分析研究酒店的收益指数(RGI)、市场渗透指数(MPI)和平均房价指数(ARI)是否达到预期,自己的收益在市场的地位(收益排名)是否符合预期。

  收益管理的审计是通过上述数据对比分析,来知道收益管理工作的结果和效果。

  无论对比结果是否达到既定目标,满意还是不满意,都要进一步从主观、客观两方面深入分析导致差异的原因,寻找改进和提高的机会,并制定今后的收益管理策略,以超越过去,获得更大的收益和市场占有率。

  此外,由于收益管理的效果除了受市场环境的影响外,还受到收益管理的策略、实施团队的知识和能力、酒店收益管理的组织结构、人才、培训、流程(SOP)、绩效考核标准(KPI)以及收益管理系统工具(RMS)的使用情况等的影响,所以,要全面地检查,把它们与行业公认的最好的做法(Best Practices)进行比较,深入分析,找到差距和阻碍收益增长的症结,然后制定相应的措施,改进和提高。

  笔者根据多年的工作经验,结合中、美两国收益管理做得最好的酒店和酒店集团的经验和流程,总结出收益管理审计工作必须审查的23个方面的170个问题,供酒店或酒店集团作为开展收益管理工作的指南和自检自查的参考。

  结果诊断:请根据实际情况进行审查

  共170个问题,“是”计1分,“否”计0分,满分170分

  153-170分 优秀(90%以上)

  136-152分 优良(80-90%)

  119-135分 良好(70-80%)

  102-118分 及格(60-70%)

  68- 101分 不及格(40-60%)

  0- 69分 收益管理缺失(40%以下)

  一、收入结果审计

  Q1. 是否把每天、每周、每月、每季度酒店总收入、客房收入、单房收益(RevPAR)、客房出租率(OCC)、平均房价(ADR)、餐饮收入、翻台率、平均每客消费、宴会收入、场地出租收入(坪效)等与预算、预测、去年同期进行对比?

  反思:有什么差异?为什么出现这些差异?有哪些经验教训?将来要采取什么措施改进和提高?

  二、利润结果审计

  Q2. 是否将毛利(GOP)和毛利率(GOP rate)与预算、预测、去年同期进行对比?反思:对比情况如何?如何提高?

  Q3. 是否与竞品酒店进行利润率(GOP rate)进行对比分析?反思:分析结果如何?如何改善?

  三、市场表现审计

  Q4. 是否有购买市场表现指数报告?

  Q5. 是否有竞争群酒店的收益数据?这些数据包括每天、每周和每月竞争群酒店的单房收益、平均房价、客房出租率等及其同比增长率。如果没有这些数据,就要想办法获得,如直接交换或通过第三方交换。

  Q6. 是否每周或每月分析一次本酒店在竞争群酒店中的市场表现指数?这些指数应该包括收益指数(RGI)、市场渗透指数或称出租率指数(MPI)、平均价格指数(ARI)等。

  四、细分市场审计

  Q7. 细分市场划分是否合理?

  Q8. 细分代码是否健全和完善?(每个预订是否都有一个对应的正确的细分市场代码?)要不定期抽查预单细分市场代码的准确率,如果不准确,会影响分析优化结果。

  Q9. 收益管理人员是否在每个月初单独与各细分市场销售人员分析一次上个月其管辖的细分市场的实际产出以及本月预订进度,一起研究和制定未来的策略?各细分市场销售人员具体包括:公司协议客户销售人员、会员销售管理人员、政府协议客户销售人员、网络销售管理人员、线下旅行社客户销售人员、会议和团队销售人员等。

  Q10.是否每个月分析一次各个细分市场的预订和消费习惯的变化情况?

  应该研究他们的变化情况,采取合适的价格和销售策略,例如他们提前多少天预订(或取消),在星期几预订(或取消),通过什么渠道预订,在一天中哪个时段预订(或取消),在哪几天或哪些时段增量最多,平均每间夜产生的客房收入、餐饮收入与其他收入等的变化,住店客人停留时间长短的变化,不同细分市场或渠道的客人对客房类型和其他产品及服务的偏好等等。

  五、价格体系审计

  Q11. 价格体系是否健全?

  健全的价格体系应该包含早现付价、不含早现付价、与现付价挂钩的预付价、与现付价挂钩的连住价、与现付价挂钩的打包价(package rates)、每天的尾房销售价(即酒店可以接受的“市场环境所允许的最高的”最低价)、与现付价挂钩的团队价(一团一议)、与现付价挂钩的会员价、与现付价挂钩的公司协议价、一年谈判一次并调整的每天不变的折扣会员价、公司协议价、包房商价、系列团价等。当现付价变动,与其挂钩的其他价格将自动跟着变动。

  Q12. 现付价是否随市场情况变动而适当变动? 市场情况变动包括:供求关系、展会、节假日、特殊事件、预订进度、竞争酒店价格、客人对价格的敏感度与酒店预测要达到的目标等情况的变动。

  Q13. 酒店是否坚持价格一致(Rate Parity)?

  价格一致是指如果客人在同一预订时间,到酒店所有公开的销售渠道包括OTA、官网、微信号、APP、电话预订中心、预订部、销售部和前厅等询价,只要入住与退房的时间相同,选择的房型相同,预订支付、担保和取消的条款相同,每个渠道提供的价格应该都相同,不应该出现有的渠道价格高,有的渠道价格低的情形,特别是不应该出现价格倒挂的情况,即间接渠道(如OTA)的价格低于直销渠道的价格。

  Q14. 酒店是否做到“最优惠价格保证”?

  即保证在同等条件下,顾客在酒店公开的直接渠道得到的价格不高于公开的间接渠道的价格,否则酒店同意降低直销渠道的价格,使之与顾客发现的低价相等,甚至还在其基础上给与顾客额外的折扣作为补偿。

  直销渠道包括官网、微信端、APP端、线下酒店直销等。间接渠道一般指在线旅行社与代理商等的网站。协议价、团体价、会员价及其他不公开的特殊优惠价不适用这一原则。

  Q15. 不同房型之间的价差是否根据市场情况变动而适当变动?房型包括:标准房、豪华房、商务房、行政房、套房、总统套房等等。

  市场情况变动包括:供求关系、展会、节假日、特殊事件、预订进度、竞争酒店价格、客人对价格的敏感度与酒店预测要达到的目标等情况的变动。

  Q16. 各种类型的价格的销售收入、销售量、平均售价和占比是否合理?

  Q17. 除了研究并决定每天的最高价,即现付价(BAR)之外,是否还决定每天可接受的最低价,即尾房销售价(Distress price)?

  Q18. 每天价格策略的沟通是否畅顺,有关决定是否被尊重并执行?

  Q19. 每天是否做到:

  (1)至少更新一次比价报告的数据;

  (2)研究一次当天与未来14天每天竞品酒店的价格情况;

  (3)在收益管理日例会上讨论和决定自己的酒店的价格定位和销售策略

  Q20. 每周是否做到:

  (1)至少更新一次比价报告的数据;

  (2)研究一次当天与未来30-60天每天竞品酒店的价格情况;

  (3)在收益管理周例会上讨论和决定自己的酒店的价格定位和销售策略

  Q21. 每月是否做到:

  (1)至少更新一次比价报告的数据;

  (2)研究一次当天与未来60-120天每天竞品酒店的价格情况;

  (3)在收益管理月例会上讨论和决定自己的酒店的价格定位和销售策略

  Q22. 价格代码是否健全和完善?(是否每个预订都有一个对应的正确的价格代码?)

  要不定期抽查预订的价格代码的准确率。

  六、直接和间接渠道审计

  Q23. 酒店的营销渠道是否健全?是否充分利用各种网络分销渠道,如OTA、微信公共平台、APP、全球分销系统(GDS)、官网等,使用的方法对不对,效果好不好,如何做得更好。

  Q24. 合作的在线旅行社(OTA)的个数是否在3家及以上?

  Q25. 酒店是否有官网?如有,官网是否有预订功能?

  Q26. 官网是否有支付功能?可否用微信、信用卡、储值卡、支付宝等支付押金或费用?

  Q27. 官网除了预订酒店客房,是否还可以预订别的产品和服务,如餐厅、宴会厅、会议室、多功能厅等?

  Q28. 酒店是否有微信公众号?如有,它是否有预订功能?产量如何?

  Q29. 酒店的微信公众号是否有支付功能?可否用微信、信用卡、储值卡、支付宝等支付押金或费用?

  Q30. 酒店的微信公众号除了预订酒店客房,是否还可以预订别的产品和服务,如餐厅、宴会厅、康乐等?

  Q31. 网络营销渠道(包括直接和间接渠道)是否有足够多、足够清晰的图片?是否有足够多的文字标签,以提升搜索和排名的效率?

  Q32. 是否制作美食、婚庆、展会、康乐等产品和服务的短视频,并通过视频分享渠道来营销?

  Q33. 酒店是否与婚庆场地、会展场地的电商平台,如会小二、酒店哥哥、会堂网等合作?

  Q34. 前厅部、预订部、销售部的员工是否努力把从间接渠道引流来的客人转化为直接渠道的客人,如协议客户或会员等?

  Q35. 是否测算过在不同出租率水平下,如淡季、平季和旺季,各种线上和线下的渠道的销售量和销售收入的最佳占比?

  Q36. 是否有采取措施在不降低收入的情况下,尽可能的节约渠道佣金?

  Q37. 渠道代码是否健全和完善?(每个预订是否都有一个对应的正确的渠道代码?)

  Q38. 每个月是否更新并分析一次渠道产出报告?分析电子渠道和非电子渠道产出的变化情况,包括产量、平均房价、收入及其与去年同期、竞争群酒店平均数对比的情况。

  Q39. 收益管理人员是否在每个月初与渠道管理人员分析一次上个月实际产出以及本月预订进度,并制定未来30-60天的策略?

  Q40. 收益管理人员是否在每个月初与营销人员分析回顾一次上个月的促销策略及效果,并根据预测情况,制定未来30-90天的促销策略?

  Q41. 是否设有专业渠道管理人员,如没有,是否与专业公司采取托管等形式合作?

  七、房型优化审计

  Q42. 是否每个月更新一次房型产出报告,并从房型产出优化的角度分析房型的定价和销售策略是否正确?

  要研究每天、每月、每季度、每年各种房型的销售收入、销售量和ADR分别是多少,占总体收入和销售量的比例是否合理,尤其要关注高级房型(如总统套房、行政套房、套房、商务房、豪华房等)的销售收入、销售占比的情况,是否在增加等等,尽可能避免免费升级。

  Q43. 房型代码是否健全和完善?(每个预订是否都有一个准确的房型代码?)

  Q44. 是否研究OTA各种房型的产出情况和规律,并想办法提高高档房型的销售量和占比?

  Q45. 各种房型的数量和占比是否合理?(是否有优化的空间?)

  例如,套房是否太多了?标间是否太少了?大床房或单床房是否太多或太少了?是否要增加婴儿床?是否要增加沙发床或移动的加床?

  八、优化预测审计

  Q46. 管理团队是否理解预测的重要性?是否掌握预测的概念和基本方法,如预订进度预测法、回归分析法?

  Q47. 是否懂得什么叫嵌套计算和优化组合?

  Q48. 是否懂得并采用业务置换分析法分析每笔业务,决定报价和取舍?

  Q49. 是否计算过一星期中的每一天间接渠道和直接渠道的销售间夜数最佳结构和占比是多少?

  Q50. 是否计算过一星期中的每一天OTA渠道的最佳销售间夜数、ADR和销售结构和占比是多少?

  Q51. 是否计算过一星期中的每一天公司协议客的最佳销售间夜数、ADR、销售占比最佳是多少?

  Q52.是否做到每月至少预测一次未来60-90天每天每个渠道或细分市场的最佳销售间夜数和平均房价?

  Q53. 是否做到每星期至少预测一次未来30-60天每天每个渠道或细分市场的最佳销售间夜数和平均房价?

  Q54. 是否做到每天至少预测一次未来14-28天每天每个渠道或细分市场的最佳销售间夜数和平均房价?

  Q55. 是否做到每星期至少预测一次未来14-28天每天住店人数、用餐人数、入住房间数、离店房间数?

  Q56. 每个部门是否懂得按照收益管理部门预测的客房出租率、住店人数、用餐人数、入住房间数、离店房间数等以及相应的工作量来安排工作和排班,并且每个星期更新一次?

  例如,前厅部根据预测的客房出租率、入住房间数、离店房间数以及它们发生的时段来排班;餐厅和厨房按照预测的用餐人数(住客和非住客总数)、不同开餐时间的人数分布,来安排人力、物料与菜单等,做到满负荷工作,避免因工作量太多或太少,影响服务质量或造成浪费。

  Q57. 是否把收益管理预测误差率作为收益管理专职人员绩效考核的一项标准?

  国际五星级酒店通用标准为:预测误差率(绝对值)≤4%;

  预测误差率 = 丨实际发生数 - 预测数丨/ 实际发生数 * 100%

  九、系统和工具审计

  Q58. 每年是否有收益管理培训和审计工作的计划?

  Q59. 每年是否留有预算支持收益管理的培训、审计等工作,以及购买必要的收益管理系统和数据报告?

  Q60. 是否采购和使用收益管理系统(RMS)或及时增加收益管理系统功能模块?

  Q61. 是否采购收益管理所需要的数据报告?

  总经理(店长)、收益管理经理(总监)和市场销售总监等:Q62-63

  Q62.(1)是否会使用收益管理系统?且有收益管理系统的用户名和密码?

  Q63.(2)登录收益管理系统的次数和时间是否达到绩效考核的要求?

  十、流程制度审计

  Q64. 前厅部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q65. 预订部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q66. 市场销售部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q67. 餐饮部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q68. 会议宴会部的操作流程(SOP)是否包含参加收益管理工作的内容,是否明确在收益管理方面的职责?

  Q69. 康乐部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q70. 工程部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q71. 客房部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q72. 财务部的操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q73. 总经理操作流程(SOP)是否包含收益管理工作的内容,是否明确其在收益管理方面的职责?

  Q74. 酒店的价格审批和审计制度是否影响收益管理实施的效率?

  十一、团队管理审计Q75. 是否按照业务置换的方法去分析评估每笔团队业务?

  Q76. 除事先签有协议的系列团或旅行团外,是否把团队的价格与现付价挂钩?是否考虑市场环境、竞争群酒店报价、预期的收益(收入和利润)等?是否用价格作为杠杆,鼓励团队提前或推迟入住,填补酒店生意不好的时段?

  Q77. 是否做丢失的业务的分析(Lost business analysis)?要求记录每笔报过价而未成交的业务,记录没成交的原因。

  Q78. 销售部是否每天召开团队销售例会,分析市场信息,跟踪发出的报价协议,及时调整团队销售价格和策略?

  Q79. 团队销售人员是否参加收益管理例会并提出建设性意见?

  Q80. 预留团房释放的时间是否太短或太长?

  Q81. 预留团房的水分是否太大,取消率是否太高?团队取消率如超过20%则水分太大了,最好能控制在10%以内。

  Q82. 团队除客房之外的综合消费是否太少?综合消费包括宴会、会议展览场地出租、餐饮和酒水、零售和康乐、交通等。应该采取哪些措施来提高综合消费?

  Q83. 是否分析每个团队销售人员的团队销售转化率?可采取哪些措施提高转化率?

  Q84. 是否有专业的团队合同模板,说明当天减少订房,团队组织方要负什么责任;提前N天减少订房,组织方要承担什么责任;当天增加订房,组织方要支付什么样的价格;提前N天增加房间,组织方要支付什么样的价格?

  十二、收益管理培训审计

  Q85. 是否所有员工都参加过收益管理培训?

  Q86. 新员工的入职培训是否有收益管理管理基础理论和方法的介绍(不少于2小时)?(工作不满一年的员工为新员工。)

  Q87. 与收入有关系的部门的管理人员是否接受过2-4天的收益管理培训,并获得证书?

  (1)这些部门包括:客房、餐饮、前厅、预订、宴会、会议、销售、财务等与收入有关系的部门;

  (2)管理人员包括:主管、助理经理、副经理、经理、助理总监、副总监、总监、助理总经理、副总经理、总经理、业主、业主代表等管理人员。

  Q88. 酒店是否已具备自行培养收益管理人才的能力?

  Q89. 是否每年让收益管理人员参加行业的收益管理论坛、培训班,以便与同行交流并提升自己?

  十三、人才储备审计

  Q90. 门店是否配备专职的收益管理总监/经理/主管、收益分析员?

  Q91. 酒店集团总部是否设有收益管理部门、集团收益管理总监(经理)、区域收益管理总监(经理)、城市收益管理总监(经理)等?

  Q92. 酒店是否储备有第二梯队的收益管理人才,例如收益管理分析员、收益管理助理经理等?

  一旦第一梯队人员流失,第二梯队人员就可以补上,使收益管理工作不中断。

  Q93. 酒店是否与大专院校合作,联合培养收益管理管培生?收益管理管培生也是酒店很好的储备人才。

  十四、例会制度审计

  Q94. 门店是否召开收益管理日例会,研究至少未来7天的收益策略?是否正常有效进行?

  Q95. 门店是否召开收益管理周例会,研究至少未来30-60天的收益策略?是否正常有效进行?

  Q96. 门店是否召开收益管理月例会,研究至少未来60-90天的收益策略?是否正常有效进行?

  Q97. 区域是否召开收益管理双周例会,研究至少未来30--60天的收益策略?是否正常有效进行?

  Q98. 区域是否召开收益管理季度例会,研究至少未来90-120天的收益策略?是否正常有效进行?

  Q99. 集团总部与各区域是否召开收益管理月例会,研究至少未来60-90天的收益策略?是否正常有效进行?

  Q100. 集团是否评选年度或季度优秀收益管理经理或总监,并对他们进行表彰?

  Q101. 集团是否每年召开一次全公司的收益管理年会?

  这是见面的大会,用来总结经验教训、表彰先进、培训教育团队、计划和安排未来工作、鼓舞士气等。

  Q102. 集团总部收益管理团队是否每年至少到区域和门店现场检查和指导工作两次?

  Q103. 除收益管理人员外,其他参加收益管理例会的管理人员会前是否认真研究数据报告,认真思考?参加会议时是否积极发言,提供有用信息和建设性建议?

  Q104. 各种收益管理的例会是否有标准流程,并得到落实?

  Q105. 收益管理的例会是否有会议纪要?

  Q106. 收益管理例会的决议是否得到执行?

  十五、营销和销售审计

  Q107. 制定收益管理策略时,是否对市场情况进行全面分析?

  包括宏观经济环境、微观经济环境、展会情况、特殊事件、酒店供应的增加(有新开业酒店)和减少的情况(有酒店关门)等。

  Q108. 是否密切关注竞争群酒店的动向?

  包括价格变化、是否满房、是否有促销、是否有更新改造、顾客好评差评以及网评排名变化等。

  Q109. 产品和服务的定位是否清晰准确?

  Q110. 预订部是否记录接听的电话总量、响铃但因掉线或没有及时接听而没有接通的电话数量,统计工作量是否饱和?

  Q111. 预订部的电话预订的转化率是否达到预期目标?

  转化率=成交的预订的个数÷接听的电话的个数

  Q112.是否有采用“削峰补谷”的策略,防止出租率出现大起大落的波动 ?

  Q113. 预订进度是否太快或太慢?

  Q114. 住两天或两天以上的预订占总预订的比例是否达到预期目标?

  十六、会员体系审计

  Q115. 酒店是否有一个比较完善而行之有效的会员体系?

  Q116. 是否有会员的发展与维护情况的考核标准?

  Q117. 是否统计分析“僵尸”会员的占比,并采取措施“激活”?(“僵尸”会员:指每年消费不到一次的会员。)

  Q118. 前厅部、预订部、销售部等是否积极主动发展会员?效果如何?

  Q119. 是否采取措施提升顾客在客房之外的消费?

  十七、舆情管理审计

  Q120. 酒店是否做到每周、每月和每个季度至少跟踪分析一次酒店的网评数量、得分和排名的变化情况,并与竞品酒店进行对比分析?

  Q121. 酒店的网评数量、得分和排名是否进入了运营团队的绩效考核体系?

  Q122. 是否研究根据自然搜索,本酒店与竞争群的产品和服务在OTA第几个页面出现?是否采取措施优化?

  Q123. 是否及时回复酒店客人的网评?无论网评是好评还是差评,都要及时回复。

  Q124. 回复网评是否做到个性化、人性化,并体现出专业水准,而不是千篇一律的机械的回复?

  Q125. 是否每半年用SWOT分析方法对市场环境进行一次分析,并对营销、收益和运营策略进行适当调整?

  Q126. 是否每周至少登录一次查看竞争群酒店的官网以及它们在OTA上的网页的情况?例如,价格、房型、图片、内容、文字描述、顾客点评等,找到自己的优化空间。

  Q127. 除了关注OTA渠道的顾客反馈和评分外,酒店是否采取有效措施获得其他渠道或细分市场顾客的反馈和评分?

  非OTA的顾客占酒店总量70%以上,要更加关注他们的消费体验和反馈。

  Q128. 是否半年做一次匿名的员工满意程度网上调查?根据调查结果改进管理方法,提高员工满意程度。

  十八、升级销售审计

  Q129.前厅部、预订部、销售部(包括会员销售、团队销售、公司协议客销售等)是否都有升级销售的指标以及绩效考核标准?

  升级销售不只是前厅部一个部门的工作,也是预订部、销售部的工作。越多部门关注和参与升级销售,升级销售的效果越好。

  Q130. 各部门升级销售如果完成指标,是否有奖励提成?如果完不成,是否有相应的培训、教育或处罚?

  Q131.是否每周总结分析一次上周升级销售的结果,展望未来一周各种房型的销售情况,更新升级销售的量、价、收入的目标和策略?

  Q132. 在淡季时,酒店是否推出特价套房促销,以引流,增加收入?

  十九、超额预定审计

  Q133. 前厅部和预订部是否有超额预定与增加满房天的操作流程?

  Q134. 收益管理部门是否测算并制定每个月的满房天天数目标?

  Q135. 达到或超过预期的满房天天数,是否对前厅部团队进行奖励?

  Q136. 每个月超额预订的误差率是否控制在绝对值30%之内?

  超额预订误差率=丨(转置房数或空置房÷超额预订房数)丨*100%

  转置房数:是指由于超额预订量过多,酒店满房、客房不够的情况下,将有预订的客人安排到其他酒店入住,而占用其他酒店的客房间夜数。

  空置房数:是指由于超额预订量不足,酒店不满房而空余下来的客房间夜数。

  二十、促销活动审计

  Q137.每年年底是否根据预测制定好下一年度的促销计划,并做成全年促销日历?

  每个月更新一次,上载全年促销的价格。

  Q138.是否每季度根据预测更新一次未来6个月的促销计划和促销日历?

  Q139. 是否根据预测每半年更新一次宴会厅和多功能厅的促销计划和促销日历?

  Q140. 是否根据预测每半年更新一次团队的促销计划和促销日历?

  Q141. 是否根据预测每半年更新一次餐饮的促销计划和促销日历?

  Q142. 是否根据预测每半年更新一次康乐的促销计划和促销日历?

  Q143. 是否根据预测在淡季提供free sale的日期给包房商、OTA、系列团等,鼓励他们安排更多客人到酒店消费?

  free sale:直译的意思是“自由销售”,即对原先有客房供应量限制的细分市场,取消供应量的限制。只要酒店有空房,他们需要多少客房就供应多少。

  Q144. 酒店是否常年设有连住促销,以吸引住2天及以上的客源?

  二十一、报表管理审计

  Q145.每个月是否更新并研究一次未来60-90天客房预订进度表?

  Q146. 每个月是否更新并研究一次未来60-90天宴会和场地出租预测表?

  Q147. 每个月是否更新并研究一次未来60-90天收益滚动预测表?

  Q148. 是否按月更新并研究上个月的渠道产量月报表?

  Q149. 是否按月更新并研究上个月的细分市场产量月报表?

  Q150. 是否按月更新并研究上个月的房型产量月报表?

  Q151. 是否按月更新并研究上个月的公司协议客产量月报表?包括协议客给客房、餐饮、会展、康乐及其他部门带来的产量。

  Q152. 是否按经济周期、产品生命周期和市场环境等来编制收入预算表?

  Q153. 收入预算的编制除了细分到每个月之外,是否按照淡平旺的实际规律和市场环境,细分到每天的每个细分市场的间夜数、收入、平均房价与客人数,而不是每天的算数平均数?

  二十二、绩效考核审计

  Q154. 集团是否把对收益管理工作的支持与否列入区域总经理、总经理(店长)的绩效考核?

  例如,区域总经理、总经理(店长)要亲自出席收益会议,如不能出席,要派代表出席;要积极培养收益管理经理或总监并支持他们的工作;要支持购买收益管理的工具和数据报告等。

  Q155. 集团收益管理部是否在人员配备、培训、工具、策略等方面,给予下属酒店必要的支持、指导和帮助?

  Q156. 集团收益管理部是否定期与区域、门店的团队召开收益管理例会,并到现场检查和指导工作?

  集团收益管理部要制定整个集团、区域和门店的收益管理的SOP和KPI,并指导他们制定收益管理策略。集团收益管理部至少每个月与区域、门店开一次例会(远程或现场),至少每个季度要到下属区域或门店现场指导工作一次。

  Q157. 是否把利润以及重要的收益管理指标纳入集团、区域、门店主要管理人员的绩效考核体系?

  集团、区域、门店的总经理、副总、总监、经理等管理人员的绩效考核标准应该包括:酒店总收入和总毛利(GOP)、RevPAR、MPI、ARI、RGI等。若完成指标,则进行相应的奖励;反之,则扣除相应的奖金。奖励提成实行阶梯式,超额完成指标越多,奖励提成越多。

  Q158.(战术层面)是否将酒店总经理、财务总监、市场销售总监、房务总监和餐饮总监出席收益管理例会的出席率纳入考核标准?

  除收益管理部门外,总经理及其他部门总监也要出席收益管理例会,读得懂收益管理报表,能提出合理的建议,支持收益管理策略的实施,并根据收益预测来安排工作和调度人、财、物。

  Q159.(操作层面)是否将市场传讯部、销售部、预订部、前厅部、餐饮部、宴会部等的经理和主管出席收益管理例会的出席率纳入考核标准?

  Q160. 是否将拥有收益管理系统账号的使用权限的管理人员登录系统的频率和时长纳入绩效考核标准?

  Q161. 是否每个部门都有预测的习惯,并将预测的准确性纳入绩效考核标准?

  例如预测与实际的差值要求控制在±5%以内,如达标则奖励,反之则扣除一定比例的奖金。要不断地更新数据,重新滚动预测。

  Q162. 是否建立良好的价格体系,并保持价格的一致性,避免出现倒挂?若出现以上问题,则在绩效考核时扣分。

  Q163. 是否制定季度和年度的网评分目标、顾客满意程度、员工满意程度的绩效考核标准?

  随着网评分和排名的提高,顾客满意程度和员工满意程度也会提高,而且能在市场保持领先的地位,有助于收益最大化。

  Q164. 是否将预订部、前厅部的电话接听率、电话预订转化率,升级销售和满房天等纳入员工的绩效考核标准?

  Q165. 预订部和前厅部的员工在输入订单和客人信息时,是否输入准确而完整的信息?

  如客人的公司名称、预订的渠道、所属的细分市场、来源地、会员等级、价格代码、房型代码、住店的人数、特殊喜好等。如果输入的信息不完整,不准确,会影响分析预测的质量。所以,在录入信息方面,酒店也要制定相应的SOP和KPI,对有关员工进行培训和考核。

  Q166. 是否采用平衡积分卡的办法进行绩效考核?

  二十三、相关人士访谈审计

  Q167. 收益管理负责人是否每季度与市场销售人员拜访客户至少一次?如主要的协议客、团体客、会员、政府协议客等。

  Q168. 是否定期拜访主要渠道合作伙伴?如在线旅行社、线下旅行社、会展公司、包房商、会展OTA等。

  Q169. 收益管理人员是否做到至少每个季度与同一商圈的酒店同行见一次面,沟通交流一次?可采取一起吃饭、喝咖啡、喝酒等灵活方式,沟通交流市场信息。

  Q170. 收益管理负责人每个季度是否至少采用一次非正式方式征求各部门管理人员和员工对收益管理工作的反馈意见?

  征求意见对象包括业主、业主代表、总经理、市场销售、宴会和场地销售、前厅部、预订部、财务部等管理人员与员工。可采取一起吃饭、喝咖啡、喝酒等灵活方式。


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