Z世代职业诉求升级，组织人才发展聚焦“价值赋能”与“文化认同”

（迈点专栏 王小兵）什么是Z世代人群？

Z世代（Generation Z），指的是新时代人群，通常是指1995年至2009年出生的一代人，他们一出生就与网络信息时代无缝对接，受数字信息技术、即时通信设备、智能手机产品等影响比较大。

Z世代人群，我们看到年龄最小的17岁，最大的也已31岁了，基本都已进入职场，甚至在某些行业已经成为中流砥柱。

据某公司2025年人力数据显示：在职近千名的员工中，与前两年相比30岁以下员工数量同比下降近5%。由此可见，该公司所谓的Z世代员工在职率成下降趋势。

职业平台Glassdoor关于Z世代的一份调查数据显示：这代年轻人拥抱“职业生涯极简主义”，68%的受访者表示，他们不会追求管理职位，因为管理职位更多的体现着责任、义务，除非担任管理职位的既得利益能够真正切切的反映在他们的薪资提升上。调查中，Z世代对于重视竞争与晋升的相关行业愈来愈没有兴趣。

Z世代员工，他们真正想要的是什么？

过去几代人，尤其是目前仍身处职场的60后、70后，甚至80后，在职场中一直以“在企业中获得职位的晋升、获得工资的线性增长”为终极目标。而纵观我们身边的Z世代人群，发现他们却天然反骨，自带基因。

1.职业出现有趣的“浮叶模式”，寻求自我的认同

曾看到一份权威的调查显示，对于Z世代的职场人而言，他们对于衡量工作成功的标准不再是线性晋升，他们围绕个人的终极目标，会在不同的角色之间跳跃，朝着多个方向“跳”向成功。他们追求的是技能的适应性、经验的丰富度，以及工作与个人生活的平衡。这种职业的选择被有趣的称之为“浮叶模式”，就像青蛙在浮叶间跳跃一样，根据当下需求和目标切换工作机会，在稳定和热情、服从与自主之间寻找新的平衡。

这种模式让Z世代能跨岗位、跨公司，甚至跨领域地发展，积累更广泛的技能和经验。他们不再趋向于任职某一家公司追求工作的稳定性，而是不断地寻求新的挑战与机遇，随着数智化、AI、经济下行等各种趋势与因素的影响，他们更在意寻求“自我”，追求收入的多元化与工作的灵活性。

围绕一家公司保持忠诚、晋升的“线性模式”对于他们而言正在消亡。通过“浮叶模式”的跳跃，寻求自我的认同，工作的灵活性愈发强烈。

2.心理健康重于一切，拥有自己的诗和远方

用现在比较时髦的一句话说：Z世代的员工，他们是来整顿职场的一代，他们没有房贷、没有车贷、更没有下一代。

职场上，他们主打一个自己开心就好，他们看重的可能不是薪资、不是发展机会，更多的着眼于有没有双休、着眼于能不能准时下班、着眼于工作之余可以来一场说走就走的旅行。

他们将心理健康放在职业生涯发展的前面，擅长于完成工作范围内的任务之外，不过度劳累、不内卷。尤其是在传统岗位“额外努力”并不总是能获得相应回报的情况下，他们希望一次说走就走的旅行，他们想去看看，特种兵式的旅行是他们的“新玩法”，他们在上班和上进之间选择了上香，主打一个随性。

他们正在改写职业生涯成功的定义，并有机会重塑如今的职场形貌。

3. 拥有自己的副业，构建收入的多元化

调查显示，57%的Z世代员工拥有自己的副业，他们愈发向往在传统就业结构之外，探索自我的认同和收入的多元化，他们追求工作的弹性机制与灵活度、关注工作与生活的平衡。

对于Z世代的员工来说，工作与生活的平衡，并非一种需要努力争取的福利，而是一种基本权利，灵活用工模式的发展给他们提供了更多的机会与便利，使之有了建立自由工作、创意项目的契机，与之和副业组合，不仅可以带来经济的保障，又能提升弹性工作。

而自由灵活的副业能为Z世代员工的创造力提供出口，有时候这些看似不相关的事情除了获得相应的收入外，又能开拓下一个潜在的职业发展的方向。

所以，适量的日常工作、保持热情的个人副业、以技术与自我的灵动空间，可以帮助他们找到属于自己想要的答案。

“价值赋能”和“文化认同”，助力组织用好Z世代员工

随着科技进步、组织文化迭代转型与人才观念的转变，职场价值的定义正在被悄然改写。Z世代员工工作体验与职业发展诉求不断升级，要留住并激发Z世代员工企业需聚焦“价值赋能”和“文化认同”两个方面。

1. 价值赋能：从“给机会”到“造机会”

价值赋能的核心是让员工不仅有一个工作机会，更多的是在企业这个平台中让他们有更多的发展空间，甚至创造更多的机会，让他们感知到自身能力的发挥、自我价值的体现，让他们有工作的自豪感。

组织中管理岗位晋升通道狭窄，难以满足员工的发展需求，导致新生代员工忠诚度普遍偏低。人力资源势必从“成本中心”转向“价值创造中心”。

比如工作中对于他们创造一项具有挑战性的任务，打破传统的管理命令式、告知式工作模式，转变为激发员工自我创造的动力，上级给予帮助与支持、甚至一同参与其中，鼓励员工提出与传统不同的创新想法。

创造出无限的可能与机会，管理Z世代员工，实质是管理“期望”与“意义”。组织需要提供的，不再是一份雇佣的合同，而是一段持续增值、相互成就的职业生涯体验。当员工离开时，对这段经历心怀感激，且个人价值显著提升。

这就要求我们作为组织的管理者，重构职业职责，设计更多的具有挑战性、跨领域的工作范畴，通过“创新”机制，让员工的创意有落地验证的通道。帮助，甚至支持他们实现一个个小目标，让他们持续获得前进的成就感。

随着产业变迁加速、行业发展瓶颈受限、近几年经济下滑趋势，行业甚至企业艰难前行的同时，许多人在工作中也开始出现迷茫，努力工作却对成果无感，职位升迁后反而压力倍增，甚至怀疑自己是否仍热爱这份工作？这种职业倦怠并非懒散，而是一种对工作意义逐渐模糊的警讯。

我们发现，越来越多的职场人开始重新审视工作的价值和意义感，尤其步入40岁以上的职场人甚至一顿迷茫，敢问自己将来的职业生涯路在何方？

而Z世代的年轻人追求这种跨领域的发展空间，尝试不同型态的工作，只为找回职场的掌控感与意义感。这份工作是否与自身的价值观、人生方向有交集？是否能让自我变得更好、看见未来？

当我们开始用未来价值及成长曲线衡量工作时，职业发展就会从被动变主动。

若组织仍停留在薪资竞争的管理思维，留才挑战只会愈发艰难。唯有同步提升员工的价值感与成就感，组织才能从被动防守转为主动带动，Z世代员工才会真正愿意与组织携手前行。

薪资只是起点，但并不是终点。价值观对齐、工作的意义重构，让Z世代员工能认同、自我成就感体现，他们才有动力自动自发。

2. 文化认同：从“服从”到“共鸣”

文化认同的关键，在于用对方所能够理解和接受的方式，建立彼此间的情感与价值链接。

一个组织中，往往中层、高层管理人员被60后、70后占据，他们的管理方式及理念仍旧停留在昔日的自我辉煌中，经验主义，自我认知受限。殊不知我们“管理”的是一帮零零后，甚至一零后，我们更多的需关注新生代员工的诉求及重心。站在他们的角度理解他们，与他们产生情感的共鸣。

开诚布公、坦诚对话：组织形成一个开放、包容的文化氛围，鼓励员工提出尖锐的问题是非常难能可贵的。我们试想，基层员工他们往往身处一线，他们往往更懂得新生代顾客的需求，他们和新生代顾客有共同的语言。Z世代的年轻人不太相信“画饼充饥”，若由组织的管理层公开、直接、坦诚地与之沟通并及时有效回应他们所关切的问题，才能最终形成“共同协作”的氛围。

从雇员到合伙：强化共同体感觉，赋予员工更多自主权和参与感，让Z世代的员工感到自己是事业共同体的参与者，而不仅是执行者。一个管理者能否真正成为一个优秀的领导者，关键在于是否能带领下属一起进步。将组织目标与员工个人价值相链接，让每个人知道自己在为什么而努力，在机会创造中既实现组织的既得利益，又实现个人的价值体现。

领导能力的再构建：管理者需认识到自我认知的受限、敢于向年轻人学习，敢于放手让年轻人去做，自我的管理方式打破墨守成规的囹圄，通过彼此间的研讨、交流与平等的沟通，变成一个具有引导、支持性的管领导者，从而激励员工，创造归属感与成就感。

未来已来，Z世代群体职业生涯的诉求在不断更迭升级，组织为有求变、与之共舞，人才发展聚焦“价值赋能”与“文化认同”，才能行稳致远。

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