张久明：着眼未来（上）------康乃馨集团打造百年企业纪实（九）

（迈点专栏 张久明）康乃馨集团30多年来始终关注企业的健康、稳定、可持续、高质量发展。他们目光远大，坚持长期主义，既脚踏实地，又着眼未来长远发展。他们的战略目标清晰、战略规划布局实在，战略计划实施扎实、有序推进。面对市场格局的变化、消费不断升级、以及国内外政治、经济、金融、科技发展和形势的千变万化，他们满怀信心、坚定目标与信念、沉着冷静，应对自如，积极拓展国内外市场，不断创新，使得集团的航船，劈波斩浪，勇毅前行，始终引领着酒店纺织品行业健康有序发展。

康乃馨集团自2015年确立“百亿公司、百年企业”的长远战略目标的这十多年来，着眼于未来可持续的长远发展。他们确立的“双百”目标，绝不是空中楼阁、脱离现实的理想主义、空想主义。康乃馨是通过坚持长期主义、推进组织变革、关注战略衔接、推动高质量发展等一系列战略步骤和战略实施，来踏踏实实地、一步一个脚印地去实现和接近一个个目标的。

01， 坚持长期主义

何为长期主义。

康乃馨集团对长期主义的理解是：长期的坚守目标不动摇，保持专注力和连续性，并将有意义和价值的行为持续作用于目标之上。这就是康乃馨集团认知的长期主义，它对员工和公司都适用。

为了能坚持长期主义，集团倡导持续学习成长，成为行家、专家，保持公司持续经营的策略。并引导公司全体员工保持坚定的信念；根据信念制定原则；根据原则严格执行。所以，康乃馨坚持的长期主义，就是坚定自己的目标，走好每一步，以实现不断成功。

践行长期主义。

康乃馨集团一直以来，着眼健康、稳定、可持续发展。坚持长期主义，已成为公司上下的共识和行动。他们坚持长期主义的实践，是多方面的：一是长期专注主营。自1994年公司成立以来的30多年，他们始终专注、聚焦酒店纺织品行业，从未动摇，持续提升主业竞争力和市场地位。二是持续学习成长。他们重视人才资本，倡导员工持续学习，不断提升自我，为个人价值和未来投资，将人力资源视为企业第一资源。注重员工发展，实现企业和员工共成长，培养了一大批具有耐力的优秀员工。三是培养专家精神。鼓励员工在岗位上坚守、钻研，成为行业的行家、专家。四是夯实基础建设。他们关注绿色发展，从原材料选择、生产工艺改进、废弃物处理、和资源循环利用等方面，探索可持续发展路径，减少碳排放和资源消耗。五是构建绿色供应链，推动供应链绿色转型，确保原材料符合绿色、道德标准。六是强化责任治理。投入资金升级水处理系统污泥压滤系统，推进废水利用，优化漂染助剂使用率，实现节能减排，水资源重复利用率行业领先。七是坚持战略引领。自2001年开始，他们系统性制订战略设计，不断设定高远目标，确保战略规划、战略目标的实现。等等这些，都表明他们踏踏实实、立足当下、着眼长远和未来的可持续发展。

收获长期主义。

一直以来，康乃馨公司坚持长期主义，也收获了丰硕成果：一是提升了企业韧性。在面对百年不遇的疫情、金融危机等外部冲击时，康乃馨凭借长期积累的竞争力和市场地位，实现了逆势增长。二是增强了市场竞争力。通过长期专注主业，持续创新和优化管理，成为酒店纺织品行业的领军企业，连续多年位居饭店业供应商品牌价值强度指数（纺织品类）排行榜第一。三是推动了行业可持续发展。在绿色生产、供应链管理等方面，他们为纺织行业树立了可持续发展的标杆，推动了整个行业向绿色、低碳、环保方向转型。四是实现了企业长远发展。他们制订的清晰战略目标和发展路径，为企业的长远发展通过了方向和动力。五是促进了员工成长和企业共同进步。他们重视员工学习和成长，为员工提供发展空间，使员工与企业共同进步，形成了良好的企业文化和团队凝聚力。六是履行了社会责任。通过节能减排、资源循环利用等措施，减少了对环境的影响，体现了企业的社会责任，赢得了社会的认可和尊重。

02， 推进组织变革

康乃馨集团的组织变革，是随着市场变化、业务拓展、和国内外宏观形势及集团内部深入发展，而一步步推进的。创业时只有七人的小作坊，公司逐步发展、规模逐步扩大、员工逐渐增加，业务迅速拓宽、、、、、、，市场环境演进，客户对象发生变化，集团内的组织形式也随之深入变革。康乃馨的组织变革，也是适应企业的长远、可持续发展方向的。

（1） 变革进行时。

其实，康乃馨30多年来一路成长的历程，也是组织不断变革、转型升级的过程。他们前后经历了七次重大变革。每一次变革，都推动了公司的可持续发展。企业的不断变革与创新，已成为了康乃馨的常态。

第一次变革，经销毛巾转向直销毛巾。1995年3月，他们确定了酒店用产品及主营业务发展方向，以经销为主。1998年起，逐步转向变革为直销模式，组织形式也随之变化。这次变革，让他们逐步领先于同行。

第二次变革，直销毛巾转变为直销酒店纺织品。从生产毛巾的一个品类的产品，到2000年决定新增了床品的品类，使得他们的市场规模扩大了两倍。再次转型，充分发挥了客户资源价值，提升了销售效率，帮助康乃馨实现了规模经济。

第三次变革，转变为价值营销。经营理念同步，延伸到“为相关方创造价值”，核心是“为客户创造价值”。这有利于企业的持续经营。

第四次变革，“产品标准化、管理标准化”。2007年，是他们康乃馨“标准化变革元年”。经过8年时间，才初见成效。产品标准化和管理标准化，让公司经营提升到了十个亿。

第五次变革，传统管理向科学管理转变。这次变革，是以“精益生产”为主要手段，提高了生产资料、资金等劳动因素的效率，使得企业运营成本降低、快速交货。

第六次变革，外销布草由经销OEM转为自主品牌直销OBM。2013年的这次变革，推动了外销布草，从传统的经销商模式，向自主品牌的酒店直销模式的重大转变，取得了显著成效。

第七次变革，集团总部建设。2014年的这次重大变革，开始有意识地运用“八个步骤”的变革管理工具，高管参与度比以前高，也逐步明确了集团总部与各子公司的不同职责、重点。集团总部是一个业务协同、资源协同、管理协同的平台，通过专业技术赋能，有助于发挥整体的协同效应，提高了公司整体工作效率和质量。

（2） 变革深层原因。

康乃馨集团为什么每四五年会有一次变革与创新？

一是适应战略调整。企业战略，是组织变革的核心驱动力，康乃馨每四、五年都会升级企业战略规划和目标，当企业战略转变，原有的组织机构、流程、和资源配置，可能无法支撑新战略的落地。二是应对外部环境变化。客户和消费者需求日益个性化、多样化，对产品和服务的响应速度、战略要求不断提高；数字化、人工智能、大数据等新技术变革的冲击；以及政策、法规、经济、环境的变化波动，可能影响企业经营环境和运营成本等等，需要企业通过组织变革，来调整策略、优化成本结构，以应对市场的不确定性。三是解决公司内部“大企业病”问题。这就要打破僵化组织机构，激发组织活力，推行扁平化管理，坚强跨部门协作，建立激励创新机制优化人才选拔和培养体系，以提升组织的整体效能和适应性。四是满足员工发展需要。企业需通过组织变革，构建更具包容性、灵活性、和赋能性的组织文化，通过提供多样化职业通道，鼓励自主决策，营造开放创新的工作氛围，以吸引和留住人才，激发员工潜力。五是实现可持续发展。企业为应对长期挑战，需通过组织变革，提升核心竞争力，以优化资源配置，降低运营成本，增强风险抵抗能力，推动ESG实践和可持续发展，确保在复杂环境中持续成长。

因此，企业组织变革，旨在通过系统性调整，提升组织的适应性、效率、和创新能力，应对不断变化的内外部挑战。

（3）近期重大组织变革

2024年，康乃馨集团实施了最新的一次重要组织变革。这次变革，他们是在深入分析市场环境、充分做好变革准备的基础上，积极稳妥推进的：

剖析深层原因。

康乃馨这次重要组织变革的原因，是因为现实市场的发展情况，已经发生了深刻变化：酒店市场的变化速度，比10多年前快多了。以往房地产市场的火红、高星级酒店爆发式增长，但这并不是市场供需关系的结果，这种畸形发展，又遇到近三年疫情的爆发和经济转型，酒店市场原先高速发展，此时踩了急刹车！另一方面，高星级酒店原先的商务客人和境外客人减少，国内对高星级酒店的投资开始理性了，不良资产清除还在路上……，综上所述的诸多因素，使得康乃馨认为，组织变革迫在眉睫。

变革前充分准备。

作出组织变革的重大决策并实施推进，康乃馨是经过深思熟虑和充分准备的。首先，是凝聚组织变革的共识与紧迫感。集团通过理事会、管理层会议形式，分析市场环境变化、行业趋势、以及企业自身发展瓶颈，明确变革的必要性，使核心层和管理层对组织变革形成共识，为后续实施变革奠定了思想基础。其次，建立组织变革的领导团队。成立了变革领导小组，负责统筹规划、决策、协同、和推动变革的实施。第三，开展现状诊断与需求分析。他们对集团现有的组织架构、业务流程、管理模式、人才结构等进行全面梳理和评估，识别存在的问题和短板，明确组织变革的重点方向和需求，为制定变革方案提供依据。四是，制定变革愿景与战略。他们结合集团长期发展战略，制定了清晰的变革愿景和战略目标，明确变革后组织应达到的状态和预期成果，为变革提供方向指引。

扎实变革措施。

康乃馨推进组织变革的做法和措施，把握了关键和重点、推进中讲究实效、变革措施紧贴公司实际：一是，大力度优化组织架构。包括推动扁平化改革，压缩管理层级，缩短决策链条，提高信息传递效率和响应速度；重新划分总部部门和子公司职责，强化部门之间协同与配合，减少职能重叠和推诿。二是，优质建设人才队伍。一方面引进先进管理经验和专业技术人才，充实关键岗位，提升团队整体素质；另一方面，通过各种方法，加强内部人才培养和培训，提升员工综合能力，适应变革需求。三是，再造流程与数字化赋能。对核心业务流程进行梳理和优化，去除繁琐环节，提高流程效率和质量；推进数字化转型，引入信息化管理系统，实现业务流程的数字化、智能化，提升管理效率和决策科学性。四是，调整激励机制。建立与变革目标相匹配的绩效考核和激励机制，将员工绩效与变革成果挂钩，激发员工参与变革的积极性和主动性。

阶段性成果。

康乃馨集团从2024年年底推进实施的最新一轮（第八次）变革，通过组织构架优化和流程再造，从一年多的评估来看，已取得了阶段性成果。一是提升了组织运营效率。管理层级减少，决策速度加快，业务流程更加顺畅，成本得到了有效控制。二是增强了企业创新能力。扁平化组织构架和数字化赋能，为创新提供了更好的土壤，团队沟通协调更加高效，创新想法更容易得到支持和实施，企业创新能力得到提升。三是提高了市场响应能力。组织变革使企业能够更加快速、灵活地响应市场变化和客户需求，提高了市场竞争力，有助于企业在激烈的市场竞争中保持优势。四是提升了员工满意度。员工和人才队伍建设、激励机制调整与实施，员工工作积极性和满意度得到了提升，团队凝聚力和归属感得到了增强，为企业可持续发展奠定了良好基础。（未完待续）

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