《风云录：北京建国饭店纪事》

北京建国饭店作为中国改革开放后的第一家中外合资饭店，一度成为全国饭店业的标杆，迄今已经走过了42年的历程。作为建国饭店高层管理人员我任职近20年，也是至今任职时间最长的建国饭店高管。我参与了建国饭店的筹备、开业、运营等各个阶段，并以建国饭店为依托，组建了国内较早的、有一定影响力的北京建国国际酒店管理有限公司，也就是后来的“首旅建国”。

一、追忆建国饭店的由来

中国饭店业的历史长河中，建国饭店之所以引人瞩目，是因为它独拥诸多第一：新中国成立后第一个引进外资建立起来的具有国际标准的饭店；第一个引进外国的酒店管理集团管理的饭店；第一个实现了中国酒店业从企业性质事业单位管理的方式，向纯企业管理和经营的转变；第一个打破铁饭碗，建立了优胜劣汰的用人机制的饭店……

（一）饭店行业的接待窘境

新中国成立后，各地陆续新建了一些设备比较好的饭店，用来接待国家和地方的会议等公务活动。至上世纪七十年代，大多设备老化严重，且年久失修。据了解，有些饭店可使用的房间不足客房总数的百分之八十。那时候外国到中国来的客人除政府邀请的少数人外，很少有来参观旅游的旅客。

一九七八年，我国正式宣布了“对内搞活，对外开放”的政策，许多外国商人进入中国，更多的境外游客也抢先来一睹这个古老的国度。尽管基于当时的接待条件有限，我国驻外使馆加紧了签证控制，但仍然出现了应接不暇的局面。那时候，我正在北京市旅行游览事业管理局饭店管理处工作，对当时的接待能力一清二楚。上世纪七十年代末，北京市总共有11家饭店可以用来接待外宾和港澳同胞。这11家中有原来的8家饭店，大部分是五十年代的产物；还有3家饭店，当时是为接待来京参观毛主席纪念堂，瞻仰毛主席遗容的国内旅客专设的，从设计到装修、配备都比较简单。加起来，全市共有5000间左右客房，减去没有更新和及时修理的坏房，实际可用于接待客人的客房不足4000间。

1976年，北京全年接待外宾和港澳同胞等境外游客不到2万人，客房数量尚可应付。但是到了1980年，境外来北京的人数猛增到28万多人次。在没有新建饭店的情况下，怎么能接待这么多的游客？北京接待不下，就调用专车或专机把客人临时运送到天津、南京等地，次日再接回北京参观游览。有的客人实在没有住处，只好在飞机场等候，或者到了饭店，就在会议室或餐厅打地铺。有人调侃道：“想北京盼北京，来到北京睡餐厅。”北京的食宿问题成了旅游接待的瓶颈，也直接影响了我国改革开放的进一步推进。

1978年11月，国务院成立了谷牧、陈慕华、廖承志为首的“利用侨资、外资建设旅游饭店领导小组”。同年12月12日至15日，谷牧和廖承志就在京西宾馆主持召开了研讨利用侨资、外资建设旅游饭店的会议。这个时间还早于党的十一届三中全会召开，可见当时中央对抓紧建设旅游饭店的重视度和紧迫感。1979年初，有关方面开始与美国、法国、日本、菲律宾、新加坡和香港的商人洽谈合资项目。当时我国还没有中外合资办企业的法律可依，没有中外合资企业参照学习，更没有与外商合资建饭店的经验。要想办好这件事，只能“摸着石头过河”。

（二）应运而生的建国饭店

建设一家饭店，从谈判、设计，到建成营业，需要至少三四年时间，更何况国内没有任何这方面的经验。为了摸索利用外资、侨资建造饭店的经验，又能快速解决客人住宿难的困境，我国南方采用短、平、快的办法，建了几家“澳资楼”。国家还采用补偿贸易的方式，率先在北京、杭州等地，利用侨资建设了三个组装式的单体饭店。北京燕翔饭店即是与加拿大华人采用补偿贸易的形式第一个建成的，于1980年建成开业。合作方式是：中方出土地，负责三通一平、所有建筑物的地基施工和配套用房的建设；外方负责提供全部144间组装式客房、配套餐厅，以及家具、机电设备和服务用具。作为补偿，我们免费提供对方40间客房的十年使用权，用于接待他们的旅行团。十年期满，合同结束。当年施工，当年就开业接待客人，工期短、效果好。与此同时，经华国锋、邓小平、李先念等中央领导同志批准，国家旅行游览事业管理总局以中国国际旅行社总社的名义与美国陈宣远集团签署了在北京合资建造一家500间客房的中档饭店的《协议书》。

图为中央领导同志关于建造北京建国饭店的批示

同年，北京市旅行游览事业管理局以中国国际旅行社总社北京分社的名义与美国陈宣远集团在香港注册的美中旅馆发展有限公司签订了《合作建设和经营北京建国饭店合同》。合同规定，双方遵循“共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏”的方针，利润分享和风险承担与投资比例相同。饭店总投资2229万美元，投资比例为中方51%，外方49%。合资十年，合同期满美方以一美元的价格将其占有的49%股份转让给中方。由于双方合作愉快，合同于1992年又延长6年，中方拥有70%股权，外方降为30%。1998年合资期满，中方用1美元收回外方全部股权。

1980年5月24日，国家工商行政管理局以“外资1号”文件核准北京建国饭店登记注册。北京市旅行游览管理局副局长侯锡九兼任董事长，美籍华人陈宣远先生任副董事长（当时叫饭店管理委员会，称谓主任、副主任）。

建国饭店管理委员会主任侯锡九陪同廖承志副委员长出席建国饭店工程剪彩仪式

1980年6月27日，建国饭店举行隆重的奠基仪式。在建国饭店的建造和经营过程中，得到中央和地方政府的关心和指导。遇到的第一个问题是美方提供的图纸与中国当时执行的设计规定不符。尤其是抗震能力，唐山大地震才刚刚过去几年，出于安全考虑，图纸必须按中国要求重新设计。但重新设计将严重影响工程进度。在政府领导同志的协调下，很快找出了解决办法。陈宣远本人就是建筑设计师，他在美国已经有4家酒店，都是他设计的。而北京建国饭店的设计图纸就是出于他手。他采纳了中方建议，把设计参数作了调整，把钢筋直径加粗一倍。然后再由中国的建筑设计院审图、誊图。设计团队的人开玩笑说，建国饭店建成后就是遇到八级地震，楼房翻过来，也散不了架。图纸通过后，市建委安排了全市最强的市一建公司万嗣泉施工队负责实施整个施工任务。

在此期间我作为建国饭店主管局的工作人员，负责为饭店联系协调与有关部门的关系，办理相关手续。不办不知道，一办吓一跳。建国饭店的办事人员在整个项目建设筹备开业过程中，前后跑了几十个行政和事业单位，盖了一百多个公章，饭店才于1982年3月9日开始进入试营业阶段。

中央工艺美术学院为饭店设计饭店标志，饭店选择了一个圆形图案，中间用建国饭店“建”字的汉语拼音的“J”字母分开，左侧图形小一些，用黄色代表外方，右侧图形大一些，用红色代表中方，寓意双方一致，共同管理经营建国饭店。但是，陈宣远先生提出不同意见，认为图形很好，但不同意用黄颜色代表他们外方。他解释道：我远在美国，不远万里来到中国投资，是热爱中国的，起码也应算红色资本家。我们尊重他的意见，设计师把纯黄色改成桔红色，皆大欢喜。就这样，形成了建国饭店的正式标识。

按照原计划，我们1982年4月25日开业。后来得知4月25日是英国女王的生日（当时香港还没有回归），香港报刊会连续3天报导女王诞辰的新闻。如果我们选择4月25日开业，会冲淡宣传效果，于是我们改为4月28日开业。是日，全国人大副委员长廖承志，北京市政府副市长王笑一、张百发、国家旅游总局副局长庄炎林以及外国驻华使节等政要参加了开业庆典。

廖承志、庄炎林、王笑一、张百发出席建国饭店开业典礼

饭店共有528间客房，配有西餐厅、中餐厅、咖啡厅、日本餐厅、酒吧、宴会厅、游泳池以及洗衣店、礼品店。从开工建造到工程验收总共用了20个月的时间，这也创下建造大型饭店的最快速度记录。建国饭店颇具特色的建筑风格、现代化的设施设备以及先进的管理模式和细致周到的服务，给客人们留下了深刻印象。

（三）首开先河且问师有道

当时北京乃至全国的大部分饭店都是企业单位事业管理的经营模式，与国际上的饭店业管理存在很大的差别，更没有任何一家企业聘请外国人管理。国内事业单位管理，假如亏损则由上级补贴；合资企业则不同，经营管理者必须保证投资者的权益。为此，根据陈宣远先生建议，公司董事会出于向境外管理公司学习先进管理理念和方法考虑，首先选聘外国管理集团协助管理饭店。经过考察和反复研究，最后决定聘请香港半岛酒店集团协助管理北京建国饭店。协助管理而非全权管理，这是因为合资合同规定双方共同管理。即在合同规定的十年期间，前五年由半岛集团担任总经理和主要部门的经理，并承担主要管理责任。中方委派的人员担任副总经理和部门的副经理，主要是协助外方管理人员工作，并学习他们先进的管理方法和经验。后五年，中方将担任饭店总经理和部门经理的职务，承担主要管理责任，外方人员作为副总经理和部门的副经理，协助总经理和部门经理的工作，按照已经建立起来的饭店管理模式，继续提高饭店的管理水平和经济效益。事实证明，中方担任饭店主要职位后，延续了半岛集团的先进管理理念和模式，同时又更多的融入中国优良传统的元素，使饭店的经济效益和社会效益又有了很大的提升。

就这样，建国饭店首开让外国人来管理中国企业的先河。

1992年建国饭店聘请半岛集团协助管理的十年合同期满，为了能使饭店管理维持已有的先进管理水平，我们又聘请了由半岛集团人员组建起来的一个香港瑞雅酒店集团作为建国饭店的顾问咨询公司，合同期五年。与此同时，由北京首旅集团与建国饭店共同出资成立了北京建国国际酒店管理公司。当顾问咨询合同期满，建国饭店就由“建国国际”接管，保持了建国饭店先进管理模式的连续性。

二、建国饭店带动了中国酒店业巨变

北京建国饭店于1982年4月28日隆重开业，这是中国实行改革开放政策后的第一家中外合资的国际化饭店。因为中外合资，人们戏称它为“混血儿”。作家李玲修女士专门采写了一篇长篇报告文学，书名直接采用了《混血儿》。虽然这个“混血儿”与后来陆续建造的大型饭店相比，无论规模还是投资都不算出众，但是它给中国旅游业的发展留下了浓重的一笔，“全国学建国”成为中国饭店业发展史上的一个里程碑式的事件。

事情并非一帆风顺。建国饭店聘请香港半岛集团派人协助管理，当时就有人说这是引狼入室，让外国资本家来压迫剥削中国工人；饭店开业后生意红火，客房几乎天天爆满，又有人传谣说建国饭店养了十多名外国妓女；饭店消费比较高，就有人说这是为资产阶级服务，背离了为人民服务的宗旨。破除流言蜚语、纠正不实传言可以靠事实和时间，但“摸着石头过河”说易做难。水深摸不着石头，怎么过河？开业时我们准备向境外旅客报的房价为80美元，那时人民币与美元的汇率是1:1.8，这个房价在当时是个天价。计划经济年代，物价管控十分严格。报上去后，北京市物价局不敢批，国家物价局没有批，报国务院商议。毕竟改革开放已是大势，国务院专题会议批准了80美元这一特殊的房价。由此可见，开业后的建国饭店，在管理和经营方面还要面对多少如今看来不是问题的困难和挑战。但是建国饭店在中央、北京市等各级领导以及有关部门大力支持下，克服了重重困难，以一个崭新的形象赢得了社会上的一致好评。一年后，凡是到建国饭店就餐过的客人都说，建国饭店的西餐才是北京最好的法式大菜；入住过饭店客房的客人说，到了建国饭店才有了回家的感觉；香港汇丰银行驻北京办事处经理说，建国饭店是外商在中国投资的成功典范……

饭店开业半年就产生了净利润。按照当时人民币与美元的汇率测算，建国饭店可以在三年内收回全部投资。实际上用了两年零八个月投资就已经收回。我们当时向外资银行贷款期十年，只能按十年还款。这和中国的银行不一样，中国是提前还款奖励，外国是提前还款受罚，人家赚的就是利息。

建国饭店开业两年后，中央主要领导同志召开会议，专门听取国家旅游总局关于建国饭店经营管理情况的汇报，会议进行了将近4个小时，面对中西文化不同、新旧管理观念碰撞所反映出来的问题，参会领导进行了认真细致的讨论。最后决定在全国逐步推广建国饭店管理经验，要求第一年选择50个饭店先进行试点。

谷牧副总理为建国饭店题词

1984年4月23日至25日，国家旅游总局在河北省石家庄召开“推广建国饭店经验座谈会”。有全国十五个省、市、自治区、国务院有关部门和50家试点饭店的同志参加。我和建国饭店另外两名同志做了近八个小时的发言，较详细地介绍了饭店开业两年的情况，引起参会同志的极大兴趣。1984年7月24日国务院批转《国家旅游局关于推广北京建国饭店经营管理方法有关事项的请示》的通知，指出“推广建国饭店的经营管理方法，是我国饭店管理的一项重大改革”，“要求各地要加强领导，认真总结经验”。1985年，国家旅游总局在河南省郑州市召开全国学建国饭店经验交流会，把学习建国饭店的试点单位扩大到100家。之后，全国各省、市、自治区都参照建国饭店的管理方法对饭店进行经营体制的变革。

建国饭店引发如此巨浪，究竟哪些方面引起中国饭店行业的广泛兴趣和震动呢？

（一）吐故纳新的管理体制

上世纪八十年代之前，北京乃至全国的饭店几乎都是企业单位，实行事业单位管理的办法。那时候的国营饭店主要是为政治服务，为政府会议和公务活动服务。这些服务费用都由上级划拨，也不存在债务问题。那时候基本上都是“经验管理”、“等客上门”、“资金困难由国家补贴”。所以饭店经理没有经济压力，员工也没有失业风险。而建国饭店不一样，它是由双方向银行贷款建造的，如果不能按时还本付息，饭店就要面临关门停业，甚至被银行没收的危险。这是企业和事业单位的根本区别。

当时，我们没有市场化经营企业的有效方法和经验，适时聘请外国管理公司来协助我们经营，把国外先进科学的经营管理理念带进来，可以帮助我们缩短自己摸索的时间和成本。事实证明建国饭店聘请半岛集团协助管理是正确的，不仅使饭店开业就导入了先进的管理体系，快速进入了企业健康运营状态；同时引进了国际上先进的管理方法，摒弃了国有企业的弊病和陋习；经营举措直接面向市场，简化了诸多不必要的思想束缚，使饭店获得了很好的经济效益；在与外方管理人员合作中，我们自己的员工从中学习到很多新的管理知识和技巧，为下一步自己管好饭店奠定了基础。

建国饭店管理体系的建立，为很多饭店的事业管理快速转化为企业管理起到了一个样板的作用。这一体制的变化在当时是极有开拓性的。当时也有人说，这是个“里程碑”。

（二）公平有效的管理方法

建国饭店开业前的筹备阶段，按照半岛集团的用人标准，参考国内情况制定了人员管理机制：定岗、定量、定编、定责。这“四定”后来一直是建国饭店的人事管理原则。那时候国有饭店缺乏严谨的管理方法，人员复杂，人浮于事，管理混乱现象比比皆是。甚至有的饭店家人亲戚20多人在同一家饭店工作，一人出问题，处理时就会影响20多人的工作情绪。再加上各种关系进来的人员，管理难度很大。为了杜绝这一现象，建国饭店在施工期间就委托旅游职业高中和培训中心为我们招聘的学生进行入店前的培训，侧重思想教育、服务理念和礼节礼貌方面的训练。入店后进行服务基础技能方面的训练，比如用托砖头锻炼臂力，采用站立听课锻炼长时间站立能力等等。然后又在工作中不断的优胜劣汰，使管理团队和员工队伍形成一个高标准的服务整体。

严格管理不仅是对中方员工的约束，对外方管理人员同样适用。比如洗衣部的香港籍经理与中方员工因工作看法不同发生争执，继而动手打人。为了维护员工权益，饭店迅速把打人者炒了鱿鱼；还有一名外方的酒吧主管在接待自己的好友时多提供酒水少收帐，被发现后立即责令赔偿并终止了聘用合同；一名外方的副总经理不仅能力不强还办事拖拉，在饭店工作不到半年就被退了回去。这些外国管理集团的管理不仅严格要求中方员工，而且对他们自己的外聘人员同样严格管理，决不允许有违犯店纪店规的员工混饭吃的做法，让中方员工感到公正公平，也受到很大教育。

协调好中外双方员工的矛盾，消除误解也是合资企业的一项重要工作。有一次，饮食部的瑞士籍经理和员工因看法不同产生争吵，影响了办公室工作。我当时担任饮食部副经理，协助瑞士籍经理的工作。看到这种情况，把这名员工叫到我的办公桌旁请他坐下，向他耐心地讲道理：大家都是为了建国饭店好，但是文化背景不同，产生不同看法也是正常的。我们花高薪请他们来，就是为了向他们学习国外的先进理念和方法。他是我们请来的，又是饮食部经理，你和他争吵是不是错了？这位员工听完二话没说，站起来走到经理面前鞠了一躬，并且致歉，承认错误。这位经理惊讶地问我，为什么你和他说了那么几句话，他就找我道歉？我告诉他谈话的内容后，他说还是你们会做工作，假如按我的想法，再不服管理就开除他。并对我说，以后有关人员的事情都由你来办吧。

（三）科学有效的管理机制

建国饭店发展的历程，是国家“对外开放，对内搞活”的一个缩影。现代饭店的经营管理十分复杂，在我国饭店行业高速发展与管理素质偏低、先进设施设备与维修管理滞后，加上科学体制与传统观念的撞击，给饭店业的发展都带来新的挑战。建国饭店的管理机制是引进了半岛集团科学先进的管理模式，又吸取了国内有益的做法，得到中外各方的同意。

在西班牙马德里的国际颁奖台上

开业后的十年时间里，我们经历了四次考验。

一是开业之初，饭店采用了一套崭新的管理机制和科学的管理方法，虽然也受到旧思想、旧观念的挑战，但是饭店从上至下，逐步摆脱了传统经营思想的束缚，适应了饭店现代化科学管理的需要。二是1984年之后的几年中，建国饭店经受了“全国学建国，建国迎考验”的洗礼，饭店员工在赞扬声中找差距，以敢于开拓创新的精神，进一步提升了服务质量和管理水平，先后获得“国际质量金奖”“国际金酒店奖”“国际质量金星奖”等荣誉。三是1987年，中方接任总经理和部门经理的主要管理职能，建国饭店经受住了中国人能够管理好现代化合资饭店的考验。尤其是在一度员工流动率大，骨干跳槽多的情况下，顺势启用新的用工制度，服务和管理不但没有受到影响，反而又提高一步，有了新的亮点。四是1989年，建国饭店面对中国旅游业的大滑坡，处变不惊，用科学的管理和优质服务顶住了饭店企业之间的“削价竞争”。在长安街上有些大饭店甚至停业关门，在他们最低谷的几个月，建国饭店始终维持着40%以上的出租率，平均房价比五星级饭店还高。1990年和1991年，建国饭店连续两年获得北京市外商投资协会的通报表彰。

李鹏总理给写信鼓励

成功的管理机制就是用先进的科学的思维和方法经营和管理饭店。饭店实行公司管理委员会（现在的董事会）领导下的总经理负责制，总经理不由上级主管部门委派，而是由董事会聘用。总经理对下实行垂直领导，层层负责，分工合作的管理体系。同时制定了严格具体的各项工作标准和管理制度，有量化质量要求的考核标准，实行科学细致的预算目标管理。

（四）创新赋新的服务理念

“宾客至上、服务第一”不是建国饭店的专用名词，更不是建国饭店一家的服务宗旨。但是各家饭店的服务和管理却各不相同，结果也有着天壤之别。

建国饭店曾接待了一位美国老人，她有一个生活习惯，在家打扫卫生每打扫一处就要洗一次手。客房服务员了解这一信息后，打扫她的房间时模仿她的习惯，一次清扫洗了13次手。这位老人看了十分满意。当时《工人日报》开辟专栏对此进行了讨论。我们认为尊重客人习惯是“宾客至上，服务第一”的具体体现。还有一次，一位新入住的外国客人在西餐厅请客，其中有位客人穿着短裤来了，顿感十分尴尬。进退两难之际，我们的服务员迅速到工服房借来一条西裤给客人，化解了尴尬。当客人入坐后，服务员观察到外宾的房牌号，趁客人看菜单的时机向前台查询了客人的姓名。随即一边热情地称呼着客人的名字，一边为他点菜，客人非常高兴，他的朋友们也投来赞许的微笑。第一次下榻建国饭店，感受到的却是老熟客的贴心和贵宾般的礼遇。还有一对美国夫妇，对建国饭店自己调制的一款咖啡很中意，他们每年都会为此专门乘飞机来住上一两个月。后来我们因故不再供应这款咖啡，但是只要他们来，我们就专门为她们夫妇调制。他们感慨地说，这是我们的第二个家。给客人“家”的感受，这是我们饭店“客户至上，服务第一”的一个新的领悟，这比亲切周到的热情服务更贴心，由此也赢得大量的回头客人。

在经营比较困难的1990年，建国饭店客房出租率达到73%，1991年达到75%，分别比全市平均水平高出11至13个百分点，而回头客比例比同行业高出20%以上。随后，客房出租率和平均房价持续上升，开业十年间，累计创汇2.3亿美元，上缴国家各种税费1.5亿元人民币，获得纯利1.42亿元人民币。在提前95天还清投资贷款本息的情况下，利税费总额相当于赚回了7.6个建国饭店。

当时有人说，建国饭店给中国饭店业带来最大的好处是员工免费用餐。确实，饭店在筹备后期，就开始免费供餐，饭店开荒要把全部家具搬到9层楼上去，员工为了不把电梯撞坏，采用手抬肩扛的办法，劳动强度很大。董事会决定给员工提供早餐和午餐，那时一天每人只有4毛钱伙食费，后来又增加到6毛，也只能吃米饭馒头和白菜炖豆腐，再加上腌白萝卜条。但是大家不怕辛苦，心中只有一个念头，当好建国饭店的开荒人。艰苦和严格换来了成功，我们能感受到这是一家真正用科学先进管理模式运营起来的国际化饭店，这家饭店的员工团队是真正有主人翁意识和团结互助精神的团队。

三、创新求实是建国饭店的永恒追求

“创新求实”是建国饭店确保“宾客至上、服务第一”落在实处的核心理念。只有在经营和管理的各个方面保持全新的服务，才能不被别人超越，才能不断适应变化了的新情况，满足客人不断变化的新需求。这包括以下几个方面：

（一）持续优化的组织结构

饭店开业初期，入住建国饭店的主体客户是旅游团队，他们的入店登记和离店结账，基本上由领队和导游代为完成，一般不需要客人长时间等候。随着客源结构的调整，商务客人的比例逐渐上升。又因机场航班起降时间的原因，离店客人大部分上午登机，到达入店的客人大部分是下午抵达，这就造建成早晨起来，客人排队办理离店手续，傍晚客人排队办理入店手续。再加上我们原先的入住与结账人员安排分属两个部门。入店接待归前厅部负责，离店结账归财务部负责，互相不能交叉作业。于是就出现了上午接待柜台内，前厅部的人员很闲，财务部的人员很忙，下午和傍晚前厅部的人员忙的不可开交，而财务部的人员闲着无事。为了解决这一问题，我们把前台两个部门的人员合并，用一个月的时间培训，员工既能办理入店登记，也能结账收款。这样安排后，既减少了员工忙闲不均，又方便了客人，还缩减了编制节省了人工费用。

有一次我到美国参加会议，下榻水牛城的希尔顿酒店，接送我们的是一位礼宾部员工，帮助我们提拿行李，引领我们办理入店手续后又送我们到房间，并介绍客房的设备使用需知，让初次来的客人感到十分亲切。而我们饭店在人员安排上涉及多个部门，机场代表是销售部员工，提拿行李是前厅部员工，汽车司机又属于行政部。虽然做到了服务热情周到，但客人一下飞机就见了多个陌生面孔，很难辨认，更记不住姓名。我回来后立即召开有关部门会议，决定调整结构，将接送客人的汽车调到礼宾部管理。在全店挑选即有驾驶执照，英语又比较好的员工调到礼宾部。这样客人下飞机后，专属礼宾员会从接到客人，到把客人送入房间，由一个人负责到底。来店途中礼宾员还可向客人介绍建国饭店的设施与服务，以及北京的旅游景点，既拉近了客人与饭店之间的距离，又节省了人工成本。有的客人第二天要去天津办事，就主动打电话找去机场接他的礼宾员为他服务。开业一年后，饭店的客源结构基本都是来北京出差的境外商务人员，根据商务客户的需求，饭店又逐步增添了商务中心和商务楼层，给客人带来了更多便利。那些年，建国饭店出租率长期保持在90%以上。

（二）人无我有到人有我变

“食在建国”是建国饭店获得客户普遍赞赏的一个方面。的确我们饭店在饮食经营上有自己的特色，那就是“新”。饭店开业时，一切都是新的，新人新菜新环境。以法国大菜享誉京城的是西餐厅，被顾客誉为北京最地道的法式大菜。为了提升中餐厅的知名度，我们从香港请来名厨主理我们的中餐厅，并增加了每日特色菜。这一招行之有效，名声很快传遍各个商社和各大公司，来中餐厅宴请的客人越来越多，可谓宾客满堂。随着北京的合资饭店慢慢增多，他们也开始效仿我们的做法，我们就适时在西餐厅或咖啡厅安排不同国家的食品周，比如这周是瑞士食品周，下周是德国食品周，再下一周是西班牙食品周，用2个月时间搞了一次欧洲美食巡展。在北京工作的客人，如果想品尝到欧洲各国风味菜，就要每周到建国饭店吃顿饭。在其他饭店也模仿我们搞这些食品周活动后，我们又为美食周提增吸引力，比如在西餐厅搞意大利食品周，我们就请来意大利名厨烹制，搞澳大利亚食品周，我们就请来澳洲的厨师长主理。菜品更地道，独树一帜。我们能请外国厨师，人家也可以请。我们就又变，比如芬兰食品周，除了请他们的厨师来，还要把餐厅布置成北欧风光色彩，员工穿上芬兰习俗的服装为客人服务，又把跑到其他饭店的客人吸引回来。

国家旅游局刘毅局长的题词

当全市所有的饭店都搞食品周的时候，我们又结合各国节日或国际体育比赛，进行环境布置。世界足球比赛时，把咖啡厅门口装饰城球门，客人走进咖啡厅如同破门而入，一边吃饭喝咖啡，一边观看电视直播的足球比赛，延长了客人停留时间，增加了餐厅收入。圣诞晚宴是我们的一大亮点，所有餐厅，甚至大堂全都坐满了就餐客人，他们边吃饭，边看节目演出，边等候抽奖。一顿晚餐的营业收入就高达几十万元。由于我们饭店是以商务客人为主，从周一到周五各个餐厅用餐人员较多，甚至排队。但是到了周末休息，客人都出去旅游或去其他饭店品尝特色菜，我们饭店的餐厅生意就十分冷清。为此，我们组织了周日大堂音乐会，请专业的歌唱家和钢琴师表演，吸引了很多其他饭店的客人到大堂观看，增添了大堂的酒水收入。音乐会在中午十二点十五分结束，适逢午餐时间，这些客人也就自然在建国饭店的餐厅就餐，周末餐厅的生意又红火起来了。有位法国客人和我们聊天时说，你们真会做生意。其间他无意中说到了巴黎街头的所有饭馆都会在外面摆放桌椅，西方人愿意在日光下就餐，这又给了我们一个启发。我们迅速行动，在饭店大门外与道路绿化带之间搞一个啤酒花园。这时正好有一家外国啤酒商要进入中国市场，还没有打开销路。我们提议让他们赞助啤酒花园的全部设备，作为交换条件，我们在遮阳伞上印有他们的商标，销售他们品牌的啤酒，一拍即合。就这样没花一分钱，啤酒花园开张了。开始只是供应啤酒、咖啡、茶。后来应客人的要求，也开始供应食品。从上午十一点营业到晚上十二点，相当于又增添了一个特色餐厅。我们就是这样不断的创新，不断新增服务内容，不断满足客人的不同需求。建国饭店作为北京第一家户外啤酒花园开张后，各饭店大门外都摆上了餐桌椅，为北京长安街的夜晚增添了一道亮色。

（三）人员流动增组织活力

开业初期，建国饭店就建立了一套严格的人员管理制度，这包括招工程序、考核标准、用人条件、奖罚制度等等。为了培育建国饭店员工的高素质，饭店成立了培训部，聘请一位外方经理专门对员工进行技能培训。对于有培养前途的员工专门送出去学习深造。比如饭店开业前就选拔了六名厨师送到美国培训了八个月，饭店开业一年后，饭店又让我带领十位员工到香港半岛集团接受三个月的培训。为了提高员工的文化程度，我们与北京旅游学院合办大专班，根据饭店员工作息时间，请老师到饭店开班讲课，最后到旅游学院参加统一考试。考试合格发国家承认的旅游学院大专毕业证书。员工特别是领班、主管以上人员的学习热情很高，工作积极性也增强了。即使有少数骨干员工要求调动工作，去别的酒店，我们也不设卡，因为人才济济，不怕走一两个骨干。到了上世纪八十年代后期，北京的中外合资饭店有几十家，人员流动越来越大。有的饭店以升职、分住房等形式公开从建国饭店挖人，人员流动率高达20%之多。对于短缺的管理层和督导层人员，我们就从下面择优提拔。结果新上来的人员工作积极性主动性高于已离开的管理人员，部门工作也有很大改观。经过分析发现，他们在下边工作时，长时间关注领导，最了解他的上级在工作中的优缺点。自己被提拔上来以后，在继续运用前任成功经验的同时，又千方百计避免出现以前的错误，因此工作更有效，成绩更突出。这给了我们新的启发，流动反而能够推动管理提升。由于建国饭店经济效益好，已经为绝大部分领班以上的管理人员分配了住房，人员就相对稳定。为了有意识保持一定的流动性，我们在对管理人员考核的同时，增添了360度民主评议，根据评议结果优胜劣汰，每年每个级别的最低分的管理人员被淘汰两人，然后在从下一级的最高分提升两人填补空缺。使用这种考核晋升机制，充分体现了优胜劣汰，鼓励向上的精神。人才的竞争和流动，是企业保持新鲜活力的有效机制。因此建国饭店不怕人员适量的流失，甚至有些骨干离开时，我们召开欢送会，送小纪念品，并和他们说去了新单位要好好干，不许给建国饭店丢脸。如果干的不顺心，随时欢迎回来。后来有离店两年的员工真的回来了，有了比较以后他们工作更踏实。如今，你走进北京甚至外地的一些高端酒店，常常可以碰到从建国饭店去的人。他们或担任饭店一级的高管，或担任部门的主管。建国饭店培养的管理者，能够得到同行的赏识和信任，还有比这对建国饭店更大的认可吗？

（四）抢抓时机做硬件更新

建国饭店开业近十年的时候，在新建豪华饭店林立，竞争激烈的市场环境中，国家旅游总局颁发给建国饭店四星级饭店标牌，还获得十几项国内外奖项。这也间接说明饭店的设备设施管理是成功的。

中国有句俗话：新三年，旧三年，缝缝补补又三年。这是中国人过苦日子穷日子养成的艰苦朴素的优良传统。但是饭店设施是用来接待客人的有偿服务，客人不能这次来是看到的是新的，下次来就是旧的破的了。不论什么时候，都要保持设施设备的完好。因此建国饭店每年都会提取一笔资金用于常态化的日常维修，以保证设备设施的完好无损。同时饭店还培养了一支一专多能、高效机动的万能维修队伍。有了人财两方面的保证，饭店客房完好率几乎达到百分之百。建国饭店的花园在北京饭店界是一大特色，为了能让客人从餐厅走到花园，工程部又把酒吧的一面玻璃墙改为折叠推拉门，方便了客人进出。饭店还为了满足客人需要，准备开设一家美食店，却苦于找不到合适的地方。工程部想方设法把一处宽敞的玻璃走廊向外推出一米多，摆上了食品展示柜，一处方便客人的美食店开张了。

运营五年后，客房设施尽管获得了良好的维护，但毕竟开始老化。进行客房装修一般都要停业，这不仅影响客人使用，也影响了饭店收入。怎么办？我们请了一家公司，用电脑扫描了每间客房的面积，然后在户外制作好了墙体装饰板和活动家具，最后再将装修材料运到现场安装，利用经营淡季，一天能完成28间房的装修。就这样，我们赢得了装修时间，也几乎没有影响营业收入。饭店原来合资期限为十年，外方进口的铜管寿命就是十年。运营满十年时就开始有漏水渗水现象发生，开业时的窗式空调噪音也越来越大。我们利用装修这段时间分期分批对上下水管道和空调进行了更换。全新的装修又给客人带来新的感受和体验，很多客人没有看到饭店装修的预先告示，但饭店客房变新了，环境变样了，自然十分高兴。

我们就是这样不断的在创新的道路上探讨新问题，改进工作，追求完美的。

四、和而不同培植建国饭店的融合创新文化基因

为了让新建成的北京建国饭店成为改革开放后经营管理最好的一家国际化酒店，董事会在洽谈合同时就一致决定聘请国外酒店集团负责协助管理这家饭店，最后选定香港半岛酒店集团。之所以聘请香港的这家管理公司，一是因为香港的酒店集世界之大成，在众多酒店品牌中，半岛占有重要地位，受到业界和顾客的广泛关注和赞扬；二是距离中国大陆比较近，且比欧美的管理公司更了解中国国情；三是半岛集团虽然总部在香港，但是他的酒店遍布亚欧美澳四大洲，聚合了世界顶级的管理经验。由于这是境外的管理公司第一次进入中国大陆管理企业，半岛集团也给了我们特别帮助，比如在合作的十年中，前五年的饭店总经理和主要部门经理由半岛委派，中方委派的人员任副总经理和部门的副经理协助外方工作。后五年，中方将接替饭店总经理和部门经理的职务，半岛派出的人员改为副总经理和部门副经理，协助中方人员使已经建立起来的科学先进的管理模式得到延续和执行。这在其他国际管理集团是不可能做到的。

（一）管理制度统个性差异

建国饭店开业时，除少数从其他饭店招聘的业务骨干外，绝大部分都是职业高中或培训中心毕业的学生。外籍员工虽然都是从半岛集团派来，但也是从他们分散世界各地的酒店抽出来的，并且国籍众多，我们戏称“新八国联军”。实际还不止八个国家，最多时达到十多个国家的外籍人员，有瑞士、德国、法国、英国、美国、奥地利、澳大利亚、南斯拉夫、加拿大、新加坡、突尼斯、菲律宾，还有中国香港地区的员工（那时候香港还没有回归）。来自这么多国家和地区的员工，文化背景不同，宗教信仰不同，思维方式和生活习惯也不一样，再加上语言障碍，不可避免地会产生一些误会。为了把大家团结在建国饭店大家庭中，饭店的管理制度起到了至关重要的作用。无论你的国籍、文化、宗教等等有什么特别，都是为了建国饭店。因此岗位职责明确，管理目标清楚。把本职工作做好，而且还要为下一环节的工作提供方便。我们在培训本地员工时，除了业务技能的培训之外，着重强调了店纪店规和与人为善，相互尊重的重要性。海外员工来华前也在半岛集团培训中心进行了遵纪守法，尊重本地员工的教育。由于大家的通力合作，建国饭店的开业典礼以及后来接待的大型宴会，都充分体现了责任分明，相互合作的精神。

（二）“敬而远之”到相互信任

饭店开业后，经营管理日趋正常，但中外员工之间关系比较微妙。中国30多年闭关锁国，学生受到的教育也比较单纯传统，对外国人难免存有一种偏见，认为他们来自资本主义国家，都是资产阶级。有的还误认为他们都是资本家，请他们来就是压迫中国人，还有的人认为外籍人员可以在酒店餐厅就餐是纵容资产阶级，歧视中国员工，更有甚者，怀疑他们当中有美蒋派来的特务。有些外籍员工来中国时间短，对中国不是很了解，也心存戒备，不敢和本地员工过多接触。这对发挥大家的积极性，不断提升饭店的经营管理水平不利。针对这些问题，饭店党委和工会、共青团组织积极做思想工作，努力消除相互之间的误解。我们通过组织参观等方式，让海外员工更多地了解中国；中方开会，有时也邀请海外员工参加，让他们感受到中国共产党和中国工会与外国的党团、工会不一样，我们是为人民谋利益，是为维护人们团结而工作的；我们还抓住海外员工的优秀事例对中方员工进行教育。比如：在廉洁自律方面，海外员工对自己要求严格。瑞士籍总经理和总经理办公室的办公地点设在没有任何窗户的黑屋子里；除了市场销售部和饮食部两个经常接待客人的办公室以外，其他部门的办公室都是把犄角旮旯存放杂物的房间腾出来做办公室，不占用经营面积；感人的事还有饭店试营业不久，我们就接待了英国首相撒切尔夫人一行。那日，撒切尔夫人在宴会厅举办宴会，正当宴会进行中，突然顶棚离主宾不远的位置有漏水。用盆接水，滴水的声音会影响宴会气氛且不雅观。这时，香港主管立即站到滴水的位置，一面用自己的后背接着水，一面用身体语言指挥服务员继续有条不紊地工作，直到宴会结束，客人也没有发现，而这位香港员工的衣服全都湿透了……这些事深深打动了中方员工。大家认识到海外员工的敬业精神，他们不是资本家来压迫我们，而是真真切切来帮助我们管理酒店的专家，他们在服务过程中的应变能力超出我们的想象，中方员工的抵触情绪开始慢慢化解。

海外员工到北京工作，远离自己的亲人时间长了，一样会有思乡之情。饭店工会经常主动安排海外员工郊游、组织游泳、骑自行车比赛等活动；每逢节日，饭店组织中外员工一起参与文艺汇演；海外员工病了，中方员工特意为他们做了病号饭。中方员工病了，海外主管会打电话问候，或登门探望；突尼斯籍销售总监的太太生了小孩，中方员工还为他办了满月宴……饭店为每一位员工庆祝生日，拉近了中外双方的关系，加深了感情，消除了戒备。

在中方员工参加社会公益活动时，海外员工也积极参加志愿者队伍。他们和我们一起到交通路口指挥疏导行人、非机动车的行驶，一起捐款，支援灾区……

（三）实战形成的建国文化

“精诚合作、创新求实”是建国饭店企业文化的核心，它是在中外双方共同努力下在工作磨合中在管理层正确引导下逐渐形成的。从简单的遵守店纪店规，完成本职工作的合作，到发自内心的自觉自愿的相互配合，做好工作，是经历了误解到理解，碰撞到协同之后形成的。

财务部一名员工为了尽快的掌握半岛集团的财务核算办法，下班不回家，留在办公室翻阅资料，抄写重点至深夜，香港来的英籍财务总监回办公室取材料时发现这名员工还在办公室，误认为他窃取饭店财务数据为其他饭店提供信息。待查清事情原委以后，这位财务总监主动找到这位员工致歉，并在办公室当众表扬她的表现，还要请大家吃饭。这位员工也认识到财务总监不是故意找自己麻烦，而是对饭店重要资料安全警觉性强。

按照惯例，饮食部的行政总厨的职责要负责饭店的所有厨房。而建国饭店的中厨房单独聘请了一位香港名厨做厨师长，独立配合餐饮总监工作。行政总厨到中餐厨房巡视时，与中餐厨师长发生了矛盾。为了协调他们之间的关系，我们即向行政总厨解释建国饭店的机构设置的不同，也向中餐厨师长说明相互学习，取长补短，改进管理的好处。误解消除后，他们在工作中主动相互配合。比如西式自助餐增加了中式点心，做中餐时融合了西餐调料，既增加了菜品新意又赢得了客人好评。

有位海外员工与中方女服务员谈恋爱，这或许是改革开放后的第一对异国恋情。当时议论纷纷，有的说这是外国人不怀好意，勾引中国女孩，还有的说这名女孩经不住资产阶级思想腐蚀，被拉下水。事实上婚姻是自由的，不分国籍。国家主席的儿子娶了苏联女孩，早已有了先例。正常的恋爱婚姻，应当持支持的态度。为了保护中方员工的权益，工会分别和两位员工谈话，了解到他们真诚相爱，是朝着结婚生子的目标进行的，所以我们给以支持。在他们举办婚礼时，中外方管理人员都参加了结婚典礼，并送上美好的祝福，成为了一段佳话。

建国饭店在国内外有了一定影响力之后，很多客人来北京首选建国饭店。一个澳大利亚106人豪华旅行团，他们在参观十三陵地宫之后因故不能赶回饭店，决定就地吃午餐，要求饭店送餐到十三陵。这么多人，这么远的距离，给我们出了一个难题。外方经理正在为难之时，一位中方员工提出了一个解决办法。定陵附近游人多风大，无法保证客人顺利就餐，建议与十三陵管理处联系安排在附近一个合适的地方就餐，并主动承担联络任务。在十三陵管理处支持下，把就餐地方安排在还没开放的长陵围墙的城楼上。中外方员工手抬肩扛把五辆大汽车的桌椅、食品全部运送到城楼上。《中国日报》的记者被这一情景感动，也投入到搬运物资的行列。客人们登上城楼，被五彩缤纷的装饰和丰盛的美食所吸引，他们顾不上吃饭，先忙着拍照；澳大利亚的随团记者顾不上吃饭，就坐下来编写新闻稿件。中方员工的积极配合，又一次赢得了海外管理者的称赞。

在建国饭店开业八周年的时候开始办《建国报》，及时宣传中外方员工的精神风貌和感人故事。编写了《建国饭店之歌》，每逢开会齐唱这个团队精神之歌。在开业十周年时，万里委员长为我们题词“卓有成效的十年”；李鹏总理发来贺信，鼓励我们再接再厉，勇攀高峰。这一年我们编写了关于建国饭店管理的书，又捐款在中共“洛川会议”旧址附近的陕西省铜川市建立了一所希望小学，还组织中外员工一起到北京朝阳公园植树，种植了888棵树的“建国林”，直到现在我们还经常到那里散步聊天，回忆那难忘的岁月。

万里委员长为建国饭店题词

海外员工任期期满后回到自己的家乡，每到建国饭店的开业纪念日他们都会发来电报传真，或打电话表示祝贺。香港的员工更是在香港成立了“建国之友”联谊会，每到节假日，他们都会聚在一起，回忆在建国饭店的工作经历。随着时间的推移，也有不少中方员工到了外地工作，还有的去了国外发展。但是每到建国饭店店庆之时，他们都会打电话发信息表示祝贺。

这就是建国文化，他具有一种强大的力量，工作中是合力，离开后仍有聚力。

五、请进来是为了建国饭店有朝一日走出去

1984年，全国选择五十家饭店作为“学建国”的试点，北京燕翔饭店是其中之一。北京市旅游局为了推动燕翔饭店学建国工作，于同年8月把我从建国饭店调到燕翔饭店主持工作。为此事，陈宣远先生还把没经他同意就把我调走之事，打电话投诉到陈慕华副总理那里。

这时的燕翔饭店已经又增加了280间，达到424间客房的规模，同时新建了中餐厅、烟雨楼餐厅、西餐厅、咖啡厅、中式茶馆、酒吧、健康房、商店等。经过我们的共同努力，一年后，燕翔饭店作为五十家学建国的先进单位，在郑州召开的全国学习建国饭店经验交流会上做了发言，介绍了我们学习建国饭店经验取得的成绩和进步。

（一）输出管理的初露端倪

在建国饭店工作时我就想，请外国酒店集团来管理我们的饭店，是为了学习和掌握国际上的先进管理理念和方法，最终由我们自己管理好饭店。今天把他们请进来，正是为了将来我们能走出去。我到燕翔饭店工作，正好给了我进行这项实践的大好机遇。一方面我可以把在建国饭店学到的新概念在燕翔饭店推广，另一方面又可以试探着走出去管理酒店。燕翔饭店是家新饭店，但管理队伍大多来自北京市的老饭店，有一定经验，但是在科学管理方法和先进的管理理念上还有很大差距。然而比起外地一些管理薄弱的饭店又有一定优势。经过研究，我们决定在用先进的管理理念培训管理人员的同时，要定岗定编定责。然后对抽调出来的一部分人员进行具体的专业再培训，为将来输出管理做人员方面的准备。此举同时也解决了原来编制过大，人浮于事，工作推诿的弊端。

经过一段时期的准备，我们于1985年下半年，派出了第一支管理团队，全面接管了深圳沙头角海山宾馆。1986年底，我们又派出第二支管理团队，全面接管经营江苏省与香港合资的无锡美丽都大酒店。两家酒店接管之后，均取得很好的经济效益和社会效益。尤其无锡项目取得的成功，在当地引起很大的轰动。因为无锡项目是中外合资企业，《人民日报》在头版刊登了《开创内资饭店管理合资饭店的先河》的专题报道。

初战得胜，我们对输出管理有了信心。正在准备筹建饭店管理公司时，北京市旅游局又调我回到建国饭店担任书记兼总经理。我在抓好日常工作的同时，并没有放弃筹备成立饭店管理公司的想法。相比较，建国饭店的管理队伍要比燕翔饭店强很多。首先，建国饭店的员工在半岛集团的管理下，无论在思想观念，还是工作实际上都对国外先进的管理有了深入的了解和直观的体验。其次，他们在饭店严格的管理培训下，已经养成了严于律己、雷厉风行、精诚合作的工作作风。把他们派出去既是对他们本人再提高提供了一个锻炼的平台，又是把建国饭店的管理方法直接推广到其他饭店，这也是建国饭店的责任。为了让建国饭店的员工尽快适应从被管理到去管理别人的转变，我们从多家邀请我们帮助培训和管理的外地饭店中选择了两家：一家是承德市旅游局的白云宾馆，另一家是济南市大明湖国际酒店。我们派去的管理人员一边工作，一边培训当地的员工，还选派当地部门管理人员到北京实习，使这两家酒店的管理水平上了一个新台阶，得到当地有关部门的充分肯定。

这个时候，北京市旅游局的领导找我谈话，建国饭店能派出人员去外地帮助管理酒店，现在要从你这里抽掉一些管理骨干充实旅游局属下饭店的领导班子。于是领导陆续点名抽掉一些同志充实到北京饭店、贵宾楼饭店、天桥宾馆等饭店领导班子。不久局领导又指示我们派一个团队，在北京饭店的中楼大堂开设建国咖啡厅，并且要求一个月内开张营业。这给我们出了个难题。一是北京饭店中楼大厅是饭店客人来往东西楼的通道，必须保留交通功能；二是中楼大堂没有水、气和动力电，厨房设备的安装受到限制。经过反复研究讨论，在北京饭店的协助下，终于如期接待客人。建国咖啡厅的开张，吸引了众多中外游客，饭店西餐厅的客人也坐到这里品尝建国饭店提供的西餐食品，连续几天的中午就餐宾客排起了长龙，每到周末更是影响了东西两栋楼客人的通行，遭到北京饭店和客人的投诉。

上世纪90年代初，在上级领导支持下，我们以“建国饭店”的名义收购了美国一家拥有400间客房的饭店。原计划，我们是从国内派人去管理，由于美国法律繁琐，加上工会问题麻烦，我们最后委托了洲际集团前去管理。这个项目为我们培养了不少国际化的管理人才。我们也利用这个项目所获取的利润，在法国巴黎单独注册了一家公司，这为首旅集团与雅高集团在巴黎的酒店合资提供了方便。

“建国国际”创建团队合影

随着全国饭店业推广建国饭店经验活动的不断深入，来北京参观学习的人员越来越多。有的外地饭店邀请我们为他们培训管理人员，有的省市旅游局邀请我们派人去他们那里给当地总经理和高管人员讲课，进行培训，还有的要派人到建国饭店来实习。这给我们的工作带来了不少压力。与此同时，我们的姐妹店西安建国饭店开业不久，因为市场原因，付不起外方管理集团的费用，他们被迫撤出。在面临停业的情况下，他们向我们提出要求派人接管的请求。当时管理公司还没有成立，为解燃眉之急，先由建国饭店派出六人赴西安紧急接管。

这时北京市的旅游体制，也已经改革完成北京市旅游局所属的企业与政府机关脱钩，重新组建北京首都旅游集团。借此东风，组建酒店管理公司的条件已经成熟。

江泽民同志在湖北宜昌与“建国国际”派出管理团队合影

（二）“建国国际”的顺利诞生

首旅集团成立后，集团领导对北京建国饭店的工作十分重视，在详细了解我们组建酒店管理公司的构想后，认为应当充分利用和发扬“建国”品牌的优势，把酒店市场做大做强。经过认真筹备，由首旅集团和建国饭店共同出资组建了北京建国国际酒店管理有限公司。首旅集团总经理梅蕴新兼任董事长，集团副总经理李中根兼任副董事长，我担任“建国国际”的总裁。为了派出人员的有效协调，我还担任首旅酒店集团常务副总经理，同时兼任建国饭店、长城饭店、首旅酒店洗衣公司的董事长。在市政府领导和首旅集团的大力支持下，“建国国际”正式全权管理了首旅集团属下的北京前门饭店、全国妇联妇女活动中心的好苑酒店、郑州的建国饭店、西安的建国饭店等。

胡锦涛同志在北京好苑建国酒店会见“建国国际”管理人员

为了能给这些饭店带来更多的境外客源，除了我们与世界上较大的酒店订房中心建立了预定网络以外，我们还在香港成立“建国国际”的分公司，又与国外的旅行社合作，分别在东京、旧金山、维也纳和香港设立了“建国国际”订房中心。

管理酒店数量的不断增多，根据规模大小、设施设备的区别，我们对酒店市场进行了细分，先后设立了中、高、低不同档次的酒店品牌。其中“建国客栈”品牌就是“建国国际”创意的经济型酒店的品牌。为了把经济型酒店品牌做大，我们适时把它从“建国国际”分拆出来，成立了一个专门的北京建国客栈酒店有限公司，后来“建国客栈”与唐人酒店管理（香港）有限公司合作，将品牌改为“如家酒店”。“建国客栈”就是现在“如家酒店”的前身。

2004年“建国国际”年会合影

为了实现“建国国际”品牌酒店的标准化管理，我们组织编写了十多本“建国国际”管理标准系列手册，力求所管理的酒店标准化，统一规范。

（三）“建国国际”盼“国际建国”

在我担任“建国国际”总裁期间，“建国国际”先后服务过69个酒店项目，有的是全权管理，有的是协助管理，有的是顾问咨询。先后共派出了200多名管理人员。他们保持了建国饭店“精诚合作、创新求实”的工作作风，赢得了较好的经济效益和社会效益。经过近八年的努力，管理的客房总数在世界酒店排行榜中进入了前100名。

2004年秋，我卸任“建国国际”总裁一职，被派往旧金山，负责首旅在美国酒店的管理工作。为了强化首旅集团的品牌建设，“建国国际”更名为“首旅建国”。之后首旅集团对酒店板块进行了重大重组，“首旅建国”作为首旅酒店集团的高端品牌又有了长足的发展。在保持了“建国饭店”这一传统品牌的基础上，又开发出“建国熹上”、“建国铂萃”新品牌。截止目前首旅酒店集团旗下管理的高端酒店已经有150余家，遍布在全国近三十个省、市、自治区，其中还有一家在欧洲的酒店。作为经济型品牌的“如家酒店”也已经发展到6000多家。

四十多年过去了，随着中国改革开放的深入，中国酒店在硬件、软件等方面都有了极大的提高，锦江、华住、首旅等国内的酒店集团已经形成庞大规模，占有一定市场。但是与国际酒店集团相比，我们还存在一定的差距。这主要是管理人员的职业素养和在管理标准的监督体系上还存在不足，出现了发展速度快，连锁企业的标准参差不齐的问题，需要下大力气加大人才队伍的建设。

我在上世纪九十年代初主编了一本《经营与管理》的书。在书的前言中我写了这样一段话，“我单单举出人才多说了几句话，是因为我有一个想法，一个信念，只要政策对了头，中国人能干！即使在相对薄弱的饭店管理方面，也完全可以有所作为。为什么不可以尝试建立自己的管理集团，去纽约或巴黎或别的地方，去管理一家或许多家世界级企业呢？我以此对建国饭店的同事们相期，对全国我的许多出色的同行们相期。”

我相信这一天一定会到来。